O FATOR HUMANO NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS (1)

DIÁRIO DE BORDO: Tanto dentro como fora das organizações a resolução de problemas é sempre o prato do dia. A abordagem mais utilizada na resolução de problemas simples é a aplicação criteriosa das melhores práticas testadas e aprovadas utilizando-se da experiência e hierarquia das pessoas para se chegar a uma melhor e única resposta. Porém, no enfrentamento de problemas complexos, de causa raiz desconhecida ou ainda de origem conflituosa, este método não funciona, pois pode haver mais de uma resposta correta para uma solução corporativa.

A melhor maneira de resolver problemas complexos é encontrar a solução através do diálogo aberto onde as pessoas envolvidas podem falar e escutar umas às outras, porém esta forma é demasiadamente difícil e lenta na produção de resultados.

Quando uma questão não pode ser resolvida através da aplicação da evidência científica imediata, a pressão do tempo que é comum nas organizações, obriga a lançar-se mão do “julgamento”. E aí entra o fator humano permeado por opiniões baseadas em crenças, preconceitos, superstições e interesses concorrentes, complicando ainda mais a situação instalada. Os egos se digladiam imperando a atitude “manda quem pode e obedece que tem juízo” que longe de solucionar um problema, o mascara, o torna emperrado, podendo vir a ser um obstáculo à melhoria dos processos produtivos e organizacionais.

Não é incomum nas reuniões corporativas, as pessoas deixarem de avaliar o material de análise para encontrar uma solução estratégica e ficarem, por outro lado, fazendo jogos de poder, formando as famosas “panelinhas” para tramar uns contra os outros, levando a desentendimentos e reavivando ofensas passadas.

PREVENDO PROBLEMAS FUTUROS

Uma maneira objetiva de avaliar problemas complexos de ordem futura é projetar seus desdobramentos em cenários possíveis (*) e tentar montar uma estratégia adequada para cada situação de forma a poder reconhecer uma mudança significativa e adaptar-se a ela em tempo hábil. Porém, no campo das conjecturas, todo argumento tem sua refutação e toda solução pode produzir um novo problema. Uma saída é estabelecer uma visão e agir de forma empreendedora elencando iniciativas para a construção dos elementos facilitadores da concretização dessa visão (**).

A ferramenta para isso é o “brainstorm” que pode ser realizado em três ou mais seções de oficinas de trabalho. Formar pequenos grupos multidisciplinares com a tarefa de montar possíveis cenários. Após, cada grupo menor apresenta seus cenários futuros plausíveis seguindo cada um a sua lógica estabelecida ao grupo maior. O segundo passo é combinar e reduzir o número de cenários. Estabelecidos estes cenários, formar novas subequipes para estudarem mais profundamente e reduzir ainda mais os cenários. O terceiro passo é desafiar cada modelo proposto para entendê-lo tentando melhorar e influenciar o resultado. Assim a tomada de consciência do grupo é saber que pode haver mais de um futuro possível e que as ações por eles a serem tomadas determinarão os desdobramentos destes futuros.

Agindo de forma ativa e não passiva, as pessoas e as corporações operam na gênese do futuro criando uma abertura de entendimento do problema através de visões que desejam que aconteçam e assim percebendo possam concretizar as realidades emergentes. Isto não garante a solução de um problema complexo de ordem futura, porém as pessoas aprendem sobre ele e podem adotar as melhores opções práticas no momento certo.

João de Araújo Prado Neto 29.07.2010.

(*) Pierre Wack, filósofo francês, propôs esta abordagem no início dos anos 70.
(**) Joseph Jaworski, Synchronicity: the inner path of leadership (São Francisco: Barrett-Koehler, 1996)

REFERÊNCIA.

KAHANE, A. – Como resolver problemas complexos – tradução Ana Gibson – São Paulo, editora SENAC, São Paulo, 2008.