DIÁRIO DE BORDO: No primeiro semestre de 2010 fiz um curso de Lean Six Sigma para formação de Black belts. Este curso me abriu a mente para compreensão não só das ferramentas que suportam esta metodologia, mas também me mostrou que não adianta esmerar-se só na qualidade sem avaliação do impacto financeiro e vice-versa. Para a gestão eficiente do negócio é preciso desenvolver as competências de liderança, o gerenciamento de mudanças na organização e criar a percepção de valor na alta administração, nos acionistas e nos trabalhadores.
Toda área de atividade humana precisa de uma renovação contínua e sistemática de forma a se manter sustentável ao longo do tempo. Atualmente o que vem sendo mais promissor na melhoria de processos é a associação de duas metodologias: o “Lean Thinking” e o “Six Sigma”, a primeira voltada para reduzir perdas e a segunda para diminuir variações. Os benefícios são demonstrados através da diminuição de custos e melhoria da qualidade.
A metodologia “Six Sigma” teve sua origem na Motorola em 1987, com posterior desenvolvimento na General Eletric nos 90. Tem foco na diminuição das variações em um processo, de forma a eliminar defeitos e não conformidades. O termo é originário da letra grega “sigma”, que no uso da estatística denota os desvios padrões em relação à média. Trabalhar dentro de um processo “Six Sigma” significa que este processo produz apenas 3,4 erros a cada milhão de vezes que é feito. O “Six Sigma” segue uma estratégia de aplicação de projetos de melhoria. Para isso faz uso do modelo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). O método utiliza ferramentas estatísticas “pesadas” para analisar os dados medidos num processo, isto o torna muito complexo, portanto, em situações simples não vale a pena aplicar o “Six Sigma”, onde o “Lean” pode produzir um processo de melhoria mais eficiente e mais prático. O “Six Sigma” apresenta níveis de treinamentos e graduações que seguem a lógica das artes marciais. Cada nível de aprofundamento na metodologia implica em uma diferente cor de “faixa” ou “belt” (Master Black Belt, Black Belt, Green Belt e Yellow Belt).
Desenvolvido na Toyota (indústria automobilística) após a Segunda Guerra Mundial, o “Pensamento Enxuto” é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional que envolve conceitos como: separar o “pensar” do “agir”, assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações do mercado. O sistema Lean é capaz de integrar princípios, práticas e técnicas que reduzem perdas, sincronizam fluxos e se adéquam às variações desse fluxo. O “Lean” apresenta uma série de ferramentas para analisar processos, evidenciar onde estão as oportunidades de melhoria e desenvolvê-las. Para que a metodologia apresente resultados é necessário mudança em dois pontos básicos na estrutura organizacional: o compromisso da liderança e transformação na cultura da organização.
O “Lean Thinking” apesar de ter nascido japonês seu grande guru foi o estatístico americano William Edwards Deming que descreveu os “14 Pontos” que mostram o caminho para a qualidade total. São eles:
1. Criar constância de propósito no aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. A administração deve despertar para este desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação cultural.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer que tanto o objetivo da liderança empresarial como a liderança dos trabalhadores é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos e a administração através de números e metas numéricas.
12. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação cultural. A transformação é tarefa de todos.
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