EDITORIAL: Este mês de Junho de 2011 encerra o ciclo de um ano que este blog está no ar na sua missão de trazer conhecimento a todos aqueles que falam e escrevem na lingua portuguesa sobre assuntos relacionados às organizações das ciencias da vida de um modo geral e em particular sobre as Boas Práticas relacionadas à Saúde humana e animal com o intuito de proporcionar um canal de discussão sobre sistemas de qualidade e seus desdobramentos nos regulamentos,processos e procedimentos. Hoje gostaria de agradecer as mais de 10.000 visitas neste periodo, o que representa cerca de 27 acessos diários, mais de um acesso a cada hora durante um ano. E agradecer em especial àqueles que além de espectadores interagiram dando sua opinião ou expressaram de alguma forma sobre este canal. E imitando uma saudação oriunda da ficção, cujo conteúdo representa uma verdade, desejo a todos: Vida longa e próspera.

CONSIDERAÇÕES SOBRE PROCEDIMENTOS MANUAIS DE LIMPEZA (PML)

Diário de bordo: Nas indústrias de produtos farmacêuticos, alimentícios, veterinários e biotecnológicos a limpeza manual é uma atividade de alto risco levando-se em conta a variabilidade individual. Um procedimento escrito de forma detalhada é o mais importante aspecto de um processo de limpeza. Operadores bem treinados e versados na limpeza a ser aplicada, nos detalhes explícitos da operação e nos sérios riscos que podem ocasionar uma má limpeza são elementos necessários para garantir uma limpeza manual efetiva. Uma percepção clara dessas considerações pelo pessoal da produção e da qualidade com o suporte da alta administração torna possível um programa de limpeza manual bem sucedido.

Um princípio básico e fundamental de BPF é que a limpeza manual de um equipamento deve ser considerada equivalente ao próprio procedimento de fabricação. Após seu desenvolvimento, um procedimento de limpeza devem ser documentado, validado e então rotineiramente utilizado por todo o ciclo de vida do produto por pessoal devidamente treinado. O que se segue são algumas considerações sobre o desenvolvimento, documentação e desempenho efetivo dos procedimentos de limpeza manual:

• PMLs devem ser cuidadosamente desenvolvidos utilizando princípios técnicos e científicos, porém com abordagem prática e lógica. Isto significa que tanto a validação como a rotina diária devem ser levadas em consideração no desenvolvimento de procedimentos operacionais padrão (POPs) de limpeza manual.

• Aspectos técnicos devem ser selecionados considerando a variação de procedimentos manuais e devem ser robustos suficientes para garantir que a variabilidade inerente não resulte em limpeza inadequada. Os POPs devem incluir uma excessiva lavagem, enxágüe e ação mecânica. Isto é necessário para compensar a variabilidade individual da técnica de limpeza aplicada.

• Os PMLs devem especificar os elementos chaves da limpeza. Os POPs devem ressaltar de forma clara os passos importantes a serem realizados a fim de minimizar a variabilidade no processo de limpeza.

• Os PMLs devem declarar de maneira quantitativa os parâmetros mais importantes do processo de limpeza. As concentrações dos detergentes, a temperatura da água, o tempo de fricção, volume de enxágüe, entre outros. Qualquer parâmetro quantitativo que tenha impacto na eficácia do processo de limpeza deve ser especificado e controlado.

• Os PMLs devem conter detalhes suficientes para assegurar desempenho consistente e prevenir más interpretações. POPs com uma abordagem muito geral dá liberdade ao operador no processo de limpeza. Estes podem não efetuar etapas que não estejam especificadas no POP. Esta variação pessoal é controlada através do detalhamento de cada operação.

• Os PMLs requerem assinatura do executante e de confirmação de inspeção de um segundo operador. Uma verificação visual do equipamento limpo e seco deve ser efetuada e confirmada através da rubrica do operador executante e de uma testemunha como evidência formal que o resultado da limpeza e todas as etapas críticas foram realizados a contento.

• Os operadores devem saber como inspecionar adequadamente um equipamento limpo e devem observar os locais de maior dificuldade de limpeza do equipamento. A etapa final do procedimento de limpeza é a inspeção do equipamento limpo e os operadores devem ser treinados em verificar os pontos de alto-risco (difícil acesso, por exemplo) do equipamento. Devem estar atentos aos fatores que podem levar a uma inspeção ineficiente, tais como luminosidade insuficiente e equipamento ainda molhado. Todo pessoal incluindo operadores, supervisores e inspetores da unidade de qualidade envolvidos com liberação de equipamentos, áreas e linhas de embalagem para início de processo devem recebem treinamento de inspeção de limpeza.

• Os operadores devem ser treinados nos PMLs e os treinamentos devem ser registrados, desafiados periodicamente e monitorados freqüentemente. O treinamento deve ser aplicado por pessoa experiente e não deve ser um mero exercício de “ler e assinar”. O treinamento deve ser desafiado através de testes e auditorias periódicas pela unidade da qualidade.

• Os operadores devem entender claramente as conseqüências potenciais de uma limpeza inadequada. Os operadores que realizam PMLs devem entender claramente o objetivo da limpeza. Devem ter consciência que uma limpeza conduzida de modo inapropriado pode causar dano, doença e outros efeitos fisiológicos indesejados ao consumidor (paciente) como resultado de uma contaminação cruzada. Devem compreender a seriedade de uma limpeza manual e executá-la com esta consciência.

• Os operadores devem ter amplo conhecimento e entendimento dos detalhes específicos dos PMLs. Os executantes devem ter entendimento que a limpeza deve ser efetuada de maneira explícita na ordem especificada no POP. Não se deve ter flexibilidade nas operações de limpeza e os executantes devem compreender o porquê disso.

• PMLs devem ser monitorados regularmente e os operadores devem ser periodicamente observados a fim de manter o processo de limpeza no “estado de validado”. A limpeza manual é um processo de alto risco por causa das variações inerentes. Periódicas revisões asseguram que a atuação dos operadores esteja em conformidade com o POP que por sua vez esteja de acordo com a validação de limpeza.

João de Araújo Prado Neto, 24/03/2011.

Baseado no artigo: “Effective Manual Cleaning Procedures – Development, Documentation, Performance and Maintenance”, Paul L. Pluta & Willim E. Hall. GXP Compliane, volume 13, number 4, 2009.

O SISTEMA CAPA: O tratamento das ações corretivas e preventivas.

DIÁRIO DE BORDO: Nas chamadas indústrias das ciências da vida, a gestão das não-conformidades e defeitos da manufatura, engenharia, qualidade e outras fontes como as reclamações de clientes direcionando para ações corretivas e preventivas, é um sistema formal e controlado para identificar, corrigir e prevenir a ocorrência de problemas. Atualmente, tais organizações enfrentam fortes pressões das agências regulatórias com referência à qualidade, ao mesmo tempo em que a alta competitividade apela para o aumento da produtividade, eficiência e baixos custos. O Programa CAPA é uma ferramenta para alcançar tais objetivos.

DEFINIÇÕES

AÇÃO CORRETIVA: ação realizada para eliminar uma não-conformidade detectada ou outra situação indesejável. É dividida em dois grupos de ações: ação dispositiva (remédio ou correção) e análise de causa.

A ação dispositiva trata do problema imediato, por exemplo, o instrumento que não está calibrado necessita ser calibrado, ou um operador não está treinado em um procedimento necessita ser atualizado.

AÇÃO PREVENTIVA: ação realizada para eliminar a causa de uma não-conformidade potencial ou outra potencial situação indesejável. É dividida em dois grupos de ações: avaliação de risco e melhoria contínua.

A ação preventiva procura responder a questão “Por que isto deu errado?” ao invés de “O que deu errado?” Freqüentemente uma não-conformidade é um mero sintoma de um problema subjacente.

Uma ação preventiva tem a intenção de eliminar uma ocorrência e uma ação corretiva que é realizada para eliminar uma recorrência. Esta é a diferença.

LIDANDO COM AS NÃO-CONFORMIDADES.

Através de um exame profundo do sistema de qualidade afetado por uma não-conformidade, a causa raiz do problema deve ser encontrada e pela implementação de uma ação corretiva, a recorrência de uma não-conformidade semelhante pode ser reduzida. Embora uma análise de causa possa ser atingida parcialmente através da conscientização da equipe, é mais efetivo incorporar um procedimento dentro do sistema de qualidade para documentar as não-conformidades ocorridas através de formulários específicos contendo as anotações sobre as ações dispositivas assim como a investigação das causas raízes e as respectivas ações corretivas.

O local onde a não-conformidade ocorreu deve ser revisitado num estágio posterior para se determinar a eficiência da ação corretiva, possivelmente durante uma auto-inspeção.

Não é sempre que existe um problema subjacente ligado a uma ocorrência de uma não-conformidade. Uma ação dispositiva pode ser suficiente para eliminar o problema. Neste caso, é satisfatório assinalar como “não aplicável” na seção de causa raiz do formulário

PREVENINDO AS NÃO-CONFORMIDADES

Em todas as atividades de fabricação e controle de produtos existe um risco vinculado. Por isso procedimentos são projetados para prevenir falhas: treinamento de equipes, manutenção preventiva de equipamentos, monitoramentos, métodos de validação e controle de qualidade. Conseqüentemente, um alto grau de confiabilidade é depositado nesses procedimentos, julgando-se serem efetivos, resultados corretos devem ser obtidos através deles. Portanto, uma análise de risco deve ser feita quando um novo procedimento é introduzido no processo ou uma mudança é implementada num procedimento existente.

Em muitas situações, um novo procedimento envolve uma adaptação dos procedimentos já existentes. Portanto, documentar um novo procedimento garante que as devidas considerações foram dadas a todos os pontos de críticos de controle e todos os riscos associados com as atividades de um determinado processo. Um Procedimento Operacional Padrão (POP) deve relacionar e considerar estes fatores.

Ocasionalmente, um novo procedimento pode estar relacionado a um conjunto complexo de atividades onde existe pouca experiência. Em tais situações, é prudente realizar uma análise de risco mais formal com a elaboração de uma tabela relacionando as etapas chaves, todos os riscos associados a cada etapa, como estes riscos podem ser minimizados e, finalmente, elaborar o procedimento levando em consideração todos os pontos críticos de controle.

O novo processo deve ser reavaliado logo após o uso e ajustes podem ser requeridos. O processo com um todo deve gerar anotações que devem servir de evidências demonstrando que uma análise de risco ou uma ação preventiva foi implantada.

Melhoria contínua é um procedimento que identifica e direciona melhorias dentro de um sistema e também localiza fontes de potenciais não-conformidades. Um sistema interno de captação de sugestões de melhoria, assim como as auditorias internas (auto-inspeções) e avaliação de reclamações de clientes são fontes para a melhoria contínua. O importante é que as sugestões devem ser documentadas e avaliadas pelo pessoal chave da organização. É um processo pró-ativo que identifica as oportunidades de melhoria essenciais para o sucesso da companhia em longo prazo.

João de Araújo Prado Neto 24.01.2011

GERENCIAMENTO DE PROJETOS (2): Fatores críticos de sucesso.

DIÁRIO DE BORDO: Cada vez mais cresce os esforços que uma organização dedica aos projetos. O gerenciamento de projetos passa de iniciativas para tratar necessidades empresariais especiais para uma forma padronizada de realizar negócios. O aumento de sua importância é devido à contribuição dessa ferramenta para a direção estratégica da organização levando-se em consideração a diminuição do ciclo de vida dos produtos, a competitividade global, a explosão do conhecimento, o downsizing corporativo e o foco cada vez maior no cliente.

A necessidade cada vez maior de eficiência e velocidade em atender o mercado faz com que os projetos tenham que ser implementados dentro de prazos restritos, de acordo com orçamento aprovado e dentro dos requisitos definidos pelo cliente. Para que os resultados sejam atingidos é necessário seguir uma metodologia de planejamento cuja execução e controle seja de conhecimento de todos. A seguir serão enumerados alguns fatores estudados por J. K. Pinto e D. P. Slevin a partir de entrevistas que fizeram a vários gerentes de projetos. Os fatores críticos foram agrupados pela sua ordem de importância:

Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções gerais.A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental importância para o sucesso na implantação de um projeto, mas não basta só perguntar ao contratante o que ele deseja. Antes, é preciso identificar quem são as pessoas afetadas pelo resultado do projeto e saber delas o que se é esperado. Isso pode ser feito através de entrevistas, questionários e workshops com as pessoas chave poderão ser afetadas pelos resultados do projeto, seus usuários e fornecedores de informações, equipe técnica de implantação e eventuais parceiros. A partir dessas informações podem ser descritos com clareza o escopo do projeto, seus produtos assim como as exclusões. É importante que todos os envolvidos entendam exatamente o que está para ser iniciado evitando-se retrabalhos que levam a atrasos, custos não planejados e, eventualmente, abandono do projeto.Nessa fase do planejamento também são definidos o critério de aceitação, o cronograma e os recursos necessários.

Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para fornecer os recursos, autoridade/poder necessários ao sucesso do projeto.Metodologias consagradas preconizam a necessidade da alta administração em emitir um documento dando autoridade ao líder do projeto para utilizar os recursos da organização, além de descrever as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto e a descrição do produto ou serviço a serem fornecidos. O líder de um projeto precisa ser reconhecido como o condutor das ações que levarão aos resultados esperados. Então ele precisa ter autoridade para tomar decisões que envolvem a contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciar mudanças, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o Cliente. Outra forma de envolvimento da alta gerência é através das reuniões de acompanhamento do projeto analisando o cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos e da participação no comitê de controle de mudanças no projeto.

Plano e Cronograma do Projeto – Especificação detalhada dos passos e ações para a implantação do projeto.O plano do projeto é um documento formal e aprovado, usado para orientar a execução e controle do projeto. As funções principais são documentar as decisões e premissas, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto, documentar o escopo, custo e cronograma aprovados. Ele também deve definir o organograma, papéis e responsabilidades, plano de testes, critério de aceitação, etc. Um detalhamento do escopo do projeto definindo os produtos a serem entregues agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que será executado.

Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e participação de todas as partes impactadas.Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantação do projeto, melhor tende ser o resultado, já que as pessoas envolvidas vão se sentir “donas” do empreendimento e buscarão a melhor forma de atingir os objetivos. As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o Cliente, para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam avaliados.

Pessoal – Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a equipe.As pessoas representam o que há de mais importante num projeto. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E administrar esse recurso é o maior desafio do líder do projeto, já que nem sempre ele pode escolher as pessoas com quem irá trabalhar. Os resultados devem ser alcançados com os recursos disponíveis e é atribuição do líder do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, assim como gerenciar a comunicação entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos. Gerenciar conflitos, mudanças na equipe, conduzir reuniões de forma objetiva, reconhecer os resultados superiores, fazer aconselhamento e negociar são tarefas difíceis e igualmente importantes na condução de projetos.

Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessários para completar tarefas técnicas específicas.A velocidade com que a tecnologia evolui torna cada vez mais difícil a atualização profissional, e a disponibilidade de profissionais capacitados no momento certo para não atrasar o cronograma do projeto não é uma tarefa fácil. Esses recursos são caros e não podem ficar ociosos, portanto a sua alocação exige muita coordenação para eles sejam sincronizados com o início e término das tarefas e projetos.

Aceite do Cliente – o projeto final para o seu usuário final.O aceite do cliente torna-se mais fácil à medida que ele participe da especificação do projeto e do desenvolvimento do cronograma. Mudanças de necessidades, pessoas, organização, podem complicar a obtenção do aceite final, mas de modo geral, se o planejamento foi bem feito e os critérios de aceite são claros e tangíveis, há uma boa chance de se chegar a um bom termo e eventuais divergências serem resolvidas com uma boa negociação entre as partes.

Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação.Reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação, fornecedores, cliente e a alta direção ajudam a antecipar problemas, avaliar riscos e tomar ações corretivas.

Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados necessários a todos os principais envolvidos na implantação do projeto.A comunicação entre os participantes da implantação do projeto também é outro fator crítico. O plano de comunicação deve estabelecer quem envia e quem recebe a informação e quando. As mudanças afetam demasiadamente a comunicação, constituindo-se numa difícil tarefa para o líder do projeto. Portanto, não assuma nada como verdadeiro antes de se verificar as informações.

Solução de Problemas – Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o líder do projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decisões rápidas, ainda que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso avaliar rapidamente o custo/benefício de uma decisão, principalmente quando se está num contrato com cláusula de multa por atraso. Muitas vezes as dificuldades são de ordem administrativa e exigem que procedimentos sejam seguidos, como por exemplo, dependendo do valor de uma contratação será necessário passar por vários níveis de aprovação ou será necessário solicitar mais de uma cotação antes de efetuar uma compra.

Gerenciar projetos exige não só rigor e disciplina, mas também um conjunto de habilidades relacionadas com a administração geral e alguma vocação para lidar com o desconhecido.

João de Araújo Prado Neto 24.01.2011 baseado no texto de Paulo Ferrucio.

QbT (Quality by Testing) versus QbD (Quality by Design)

DIÁRIO DE BORDO: A qualidade dos produtos farmacêuticos atualmente é controlada por um sistema baseado em ensaios e testes aplicados às matérias primas, materiais de embalagem, produtos intermediários, semi-acabados e terminados. A qualidade das matérias-primas incluindo princípios ativos e excipientes são monitorados através de ensaios analíticos. Se estes materiais apresentam-se dentro das especificações aprovadas pelo fabricante e órgãos reguladores ou outros padrões (farmacopéias, por exemplo) podem ser utilizados na fabricação de medicamentos. Aceitar a especificação como única certeza de garantir a qualidade leva a rigorosos controles do processo. Mudanças no processo de manufatura não são recomendados e, muitas vezes, requerem notificações à agência reguladora.

Dentro do corrente paradigma de qualidade de um produto farmacêutico (QbT) a especificação é rígida porque é utilizada para garantir a consistência dos processos produtivos. Todos os lotes de produtos farmacêuticos terminados são testados e devem cumprir com as especificações aprovadas, caso contrário, são rejeitados. As análises da causa raiz por falha no cumprimento das especificações geralmente são pouco compreendidas e os fabricantes podem perder alguns lotes até as reais causas de falha ser compreendidas e solucionadas. Ou então a agencia reguladora pode aceitar notificações de revisão dos critérios de aceitação (por exemplo, aprova estender a faixa da especificação) para a liberação dos lotes impedidos de comercialização. Tais especificações rigorosas podem resultar em recolhimentos de produto e falta de medicamentos no mercado.

Esta combinação de etapas fixas (e inflexíveis) de manufatura e um plano extenso de ensaios é o que garante a qualidade dentro deste sistema tradicional. Caracterização limitada da variabilidade, compreensão inadequada de identificação e quantificação de parâmetros críticos do processo e muita precaução da parte reguladora levam a especificações extremamente rígidas e inflexíveis que proíbem a liberação de produtos que podem apresentar um desempenho clínico aceitável. Recursos significativos são desperdiçados debatendo-se problemas relacionados à aceitação da variação, necessidade de testes adicionais de controle, e estabelecimento de critérios de aceitação. Freqüentemente estas discussões concentram-se nos limites de aceitação ou aspectos estatísticos.

Em resumo, a qualidade e o desempenho do produto, na atual estrutura de controle e segurança (QbT), é atingida predominantemente por restrição da flexibilidade no processo de manufatura e ensaios analíticos no produto acabado. O sistema regulatório atual dá pouca ou nenhuma ênfase a um efetivo e eficiente processo de manufatura que assegure a qualidade do produto. Como resultado, as complexidades de uma transferência de escala (scale-up) não são levadas em consideração e as especificações do produto são freqüentemente derivadas utilizando-se dados de um ou mais lotes (que geralmente não são de escala produtiva) e uma compreensão mais sistêmica não tem um papel significativo no processo. Finalmente um opressivo requisito regulatório impõe notificações para a execução de mudanças mínimas e incrementais nos processos e controles inibindo assim melhorias contínuas e estratégias para implantação da garantia da qualidade em tempo real.

Por outro lado, a qualidade baseada no projeto (QbD) apresenta-se com uma abordagem pró-ativa, sistemática, científica, com base em análise de risco do desenvolvimento farmacêutico. Começa com objetivos pré-definidos e com destaque nas concepções do produto, do processo e do controle. Isto significa planejar e desenvolver formulações e processos de manufatura que garantam os objetivos pré-definidos da qualidade do produto através da identificação das características críticas de qualidade do ponto de vista do paciente, traduzindo-se em atributos que o produto deve apresentar independentemente das variações dos parâmetros críticos do processo. Para fazer isto as relações entre as variáveis da formulação e do processo produtivo (incluindo os atributos dos insumos ativos e dos excipientes, assim como os parâmetros do processo) e as características do produto são estabelecidas e as fontes de variação identificadas. O conhecimento assim adquirido é utilizado para implementar um robusto e flexível processo de manufatura que pode se ajustar e produzir um produto consistente repetidamente. Os elementos QbD incluem as seguintes etapas:

•Definir o perfil de qualidade do produto;
•Planejar e desenvolver o produto e o processo de manufatura;
•Identificar os atributos de qualidade, parâmetros do processo e fontes de variação;
•Controlar o processo de produção para atingir a qualidade definida de modo consistente.

No modelo QbD, a qualidade do medicamento é assegurada pelo entendimento e controle das variáveis de formulação e de manufatura. Os ensaios analíticos aplicados ao produto terminado apenas confirmam a sua qualidade. No modelo QbT a especificação é freqüentemente fixada pela observação de dados de um pequeno número de lotes que fixam os critérios de aceitação para os futuros lotes a serem produzidos. No modelo QbD a consistência vem do planejamento e controle do processo produtivo e da especificação do medicamento.

As especificações de teor e dissolução geralmente são as características mais importantes dos medicamentos que garantem a sua efetividade. Interessante notar que a faixa de limites de teor é menor na abordagem QbD comparada à QbT. Normalmente no modelo tradicional o limite é fixado em 90-110% com exceção de alguns fármacos que por razões clínicas os limites são mais estreitos (95-105%). Os limites de teor não são rotineiramente fixados utilizando-se dados de lotes produzidos. É flagrante perceber um fabricante que rotineiramente produz um medicamento com um limite entre 98 e 100% ter uma expectativa de encontrar o limite de teor entre 90 e 110%.

As especificações de impurezas são outras características do medicamento que devem garantir sua segurança. No modelo QbD, o critério de aceitação de uma impureza deve ser baseada na segurança biológica determinada por estudos clínicos embora deva ser também determinada pelos estudo de toxicidade.

É importante perceber que a especificação existe para o produto farmacêutico tanto no modelo QbT como no QbD. Porém o papel da especificação em um e outro modelo é completamente diferente. No modelo QbT, cada lote dever ser testado contra uma especificação para assegurar sua qualidade e consistência de manufatura. No modelo QbD, lotes não necessitam realmente ser testado contra as especificações uma vez que os controles durante o processo provêem suficientes evidências para que os lotes atinjam a especificação ao serem submetidos aos testes analíticos permitindo a liberação em tempo real dos lotes produzidos. Adicionalmente, a especificação no modelo QbD é somente utilizada para confirmar a qualidade do produto e não de servir como base de demonstração da consistência da produção e dos controles aplicados.

Texto escrito por João de Araújo Prado Neto com base no artigo:
“Pharmaceutical Quality by Design: Product and Process Development, Understanding, and Control” – Lawrence X. Yu – Pharmaceutical Research, vol. 25, nº 4, April 2008.

NOVAS TENDÊNCIAS APLICADAS AO PROCESSO DE VALIDAÇÃO PARA PRODUTOS FARMACÊUTICOS.

DIÁRIO DE BORDO: Um efetivo processo de validação contribui de maneira significativa para assegurar a qualidade do produto farmacêutico. O principio básico da garantia da qualidade de um produto farmacêutico é que este deve ser produzido de modo adequado ao uso pretendido. Tal princípio incorpora os seguintes pré-requisitos:
• A qualidade, a segurança e a eficácia devem ser planejadas e construídas logo na concepção do produto.
• A qualidade não é adequadamente garantida somente através de inspeções durante o processo e no produto final ou através de testes analíticos.
• Cada etapa do processo de manufatura deve ser controlada no intuito de assegurar que o produto acabado preencha todos os atributos de qualidade incluindo as especificações.

Uma nova tendência de abordagem das atividades de validação é incorporá-las aos conceitos de gerenciamento de risco e de sistemas de qualidade em todos os estágios do ciclo de vida do produto (concepção/ desenvolvimento, produção e descontinuação). Antes que um lote produzido seja comercialmente distribuído para o consumo, o fabricante do produto farmacêutico deve obter um alto grau de segurança no seu processo de manufatura. O ciclo produtivo de cada lote deve reproduzir consistentemente os atributos de identidade, robustez, qualidade, pureza e potência. Esta consistência deve ser obtida através do tratamento eficaz e efetivo das informações, dados e resultados dos lotes de bancada, piloto e de escala comercial. Um programa de validação bem sucedido depende das informações e conhecimentos obtidos do processo para o estabelecimento do controle sobre as fontes, a detecção e o nível da variação visualizando seu impacto nos atributos do produto e mensurando o risco que essa variação representa para o processo e para o produto.
Após o estabelecimento e confirmação do controle sobre o processo este “estado de controle” deve ser mantido sempre que haja mudanças nos materiais, equipamentos, condições de produção, pessoal e nos procedimentos. Para tanto um programa de monitoramento que identifique problemas ou oportunidades de melhoria do processo deve ser implementado.

REQUISITOS REGULATÓRIOS DA AGÊNCIA FDA
Normas da Food and Drug Administration (FDA) que descrevem as Boas Práticas de Fabricação (cGMP) para produtos farmacêuticos nos Estados Unidos estão contidas no Código Federal de Regulamentos (CFR parte 210 e 211). O embasamento para o processo de validação pode ser visto

Na seção 351 do decreto 21 do US Code sobre Drogas e correlatos adulterados:
“O produto farmacêutico...deve ser considerado adulterado...se...os métodos, utilidades ou controles utilizados na manufatura, processo, embalagem ou guarda não estiverem de acordo ou não operarem ou não forem administrados em conformidade com as BPFs...”

No parágrafo 211.100(a) do CFR que declara:
“Devem estar previstos procedimentos escritos para a produção e controle do processo que garantam a identidade, robustez, qualidade e pureza dos produtos farmacêuticos...”

No parágrafo 211.110(a) do CFR:
“Amostragem e análise dos materiais e produtos em processo são necessárias para monitorar a sua saída e validar o desempenho dos processos que podem causar variabilidade nas suas características...”

No parágrafo 211.110(b) do CFR:
“As especificações de processo devem ser consistentes com as especificações do produto final”
“As especificações de processo devem ser derivadas da média aceitável para o processo e a variação estimada através da aplicação de procedimentos estatísticos onde for requerido”

ESTÁGIO DE CONCEPÇÃO/DESENVOLVIMENTO
Esta é a atividade que define o processo de manufatura dos produtos para comercialização refletidos no plano mestre de produção e nos registros de controle. O objetivo desta etapa é viabilizar um processo que entregue produtos dentro dos atributos de qualidade de maneira consistente. Um processo eficiente depende do conhecimento e compreensão obtidos e registrados nesta fase. A documentação gerada deve servir de base para as decisões sobre revisão e melhoria no processo e na opção de mudança e refinamento dos seus controles.

ESTÁGIO DE QUALIFICAÇÃO
Durante este estágio o processo concebido é avaliado para determinar se é capaz de reproduzir os produtos para a comercialização. Dois são os elementos chaves desta etapa:
a) O projeto das instalações e a qualificação dos equipamentos e utilidades
b) E a qualificação de desempenho (performance) do processo.
Os produtos manufaturados nesta etapa podem ser distribuídos, porém somente com e se o encerramento desta fase demonstrar que esta foi bem sucedida.

VERIFICAÇÃO CONTÍNUA DO PROCESSO
O objetivo deste estágio é garantir de forma contínua que o processo permanece dentro do “estado de controle” (= estado validado) durante o período de produção para o comércio. Um sistema ou sistemas de detecção de ocorrências não planejadas dentro do processo é essencial para o cumprimento desta meta. Aderência aos requisitos de BPF, especificamente, na coleta e avaliação das informações e dados provenientes do processo, de forma a permitir a detecção de variações indesejáveis é fundamental esta manutenção do estado de controle. Avaliando o processo desta maneira identificam-se problemas e determinam-se ações para corrigir, antecipar ou prevenir que o processo volte ou não saia do estado de controle. Os dados coletados devem incluir tendências relevantes da qualidade dos materiais ou componentes do processo, materiais de partida (matérias-primas e materiais de embalagem) e produtos acabados. A variação deve ser periodicamente avaliada, monitorada e ajustada. A variação pode ser detectada através da avaliação de defeitos reclamados, constatações fora de especificação, relatórios de desvios de processo, variações de rendimento, documentação de lote, registros de matérias primas e notificações de eventos adversos. Os dados obtidos durante esta fase podem sugerir pontos de melhoria ou otimizações do processo por alterações de alguns aspectos do processo ou do produto. Uma alteração deve ser bem justificada, planejada, implementada e documentada.

TIPOS DE VALIDAÇÃO
Existem duas abordagens básicas para a validação:
a) Uma baseada em evidências obtidas por meio de testes (validação concorrente e prospectiva)
b) E uma baseada na análise de dados históricos (validação retrospectiva)

O tipo de validação a ser aplicada rotineiramente deve ser a validação prospectiva, raramente a validação concorrente deve ser utilizada (manufatura de produtos com demanda limitada – medicamentos órfãos, medicamentos veterinários ou medicamentos de ciclo de vida curto – radiofármacos). A validação retrospectiva está em desuso e não é recomendada.

Uma regra a ser seguida é: a distribuição comercial de produtos processados sob validação deve ser decidida após o protocolo de qualificação de desempenho do processo ser totalmente executado e os dados plenamente avaliados. No caso de se utilizar validação concorrente um racional justificável deve ser descrito no protocolo da validação. E um sistema de alerta deve ser implantado para os lotes distribuídos, como por exemplo, queixas de clientes e notificações de defeitos devem ser rapidamente avaliadas para a determinação de causa raiz e se o processo deve ser melhorado e modificado. É recomendado que os lotes envolvidos em uma validação concorrente devam ser incluídos no programa de estabilidade de acompanhamento.



João de Araújo Prado Neto. 22.03.2011
Texto baseado no FDA, (CDER, CBER, CVM) “guidance for industry process validation: general principles and practices”, January 2011

POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO (PSI)

DIÁRIO DE BORDO: Com a expansão do uso da tecnologia da informação nas organizações, cresce também a necessidade de padronizar regras e procedimentos para o monitoramento e controle dos dados e informações que circulam dentro da companhia. Proteger o patrimônio intelectual detectando vulnerabilidades e restringindo acessos às informações através de uma política de segurança é essencial para o estabelecimento de padrões, responsabilidades e critérios no manuseio, armazenamento, transporte e descarte das informações.

A utilização dos recursos tecnológicos da informação surge como um diferencial de agilidade e eficiência nos processos das organizações, porém se estes não forem utilizados de forma controlada podem levar a desperdícios de tempo, dinheiro, credibilidade e reputação no mercado. Para assegurar que as informações e serviços estejam protegidos adequadamente, três princípios básicos devem seguidos: confidencialidade, integridade e disponibilidade. Estes princípios devem estar contidos dentro de um documento cuja função é estabelecer padrões, responsabilidade e critérios para as atividades da rotina empresarial buscando prevenir o mau uso dos recursos disponíveis. A Política de Segurança da Informação (PSI) deve compreender os níveis estratégico, tático e operacional através de diretrizes, normas e procedimentos.

A Política pode variar de acordo com o tipo de negócio e nível de controle a ser atingido. Uma Política regulatória é requerida quando a organização necessita obedecer a especificações legais para o estabelecimento do seu negócio. Quando não se tem esse nível de exigência uma Política pode apenas sugerir ações e metodologias a serem adotadas para a realização de uma determinada tarefa ou operação ou ainda ter um caráter informativo onde nenhuma ação é necessária no caso de seu não-cumprimento.

Para definir uma PSI primeiramente é necessário fazer o inventário de hardwares, softwares, tipos de informações, acessos físicos e documentos que devem ser cobertos. Com base neste levantamento deve-se estabelecer como será o nível de proteção (armazenamento, salvamento, recuperação), notificação e penalização.

A PSI deve ter o total comprometimento da alta direção, incluindo a assinatura do mais alto executivo da organização. Para conseguir a aderência da PSI entre as pessoas da companhia é necessário utilizar diversos meios de publicação e divulgação, tais como: materiais promocionais, palestras de conscientização, jornais e folhetos internos, disponibilizar um manual básico na intranet, entre outros.

A atualização constante da PSI é importante, pois ela deve refletir sempre o cenário atual da empresa, portanto um controle de versão, autores e datas se faz necessário. Outra necessidade é o estabelecimento e aplicação de punições pelo descumprimento da PSI com o objetivo de dar o devido incentivo à adesão e respaldo jurídico à organização. Desta maneira uma declaração de conhecimento da PSI deve ser assinada e anexada à pasta de dados contratuais de cada funcionário.

João de Araújo Prado Neto 17.01.2011

Este texto foi baseado em informações contidas no http://www.carlosfilipelagarinhos.blogspot.com .
Caso tenha interesse num modelo básico de uma PSI vá ao blog citado.