CONDUTAS EM AUDITORIAS

DIÁRIO DE BORDO: Auditorias para avaliação de sistemas aplicados à qualidade tornaram-se uma necessidade para as Boas Práticas dentro das indústrias das ciências da vida que são altamente reguladas. Muitas companhias desenvolveram procedimentos e códigos de conduta para auditores, porém não existe um consenso para o comportamento básico de um auditor. Os condutores de auditorias podem facilmente causar impactos às pessoas (e a eles mesmos), aos seus respectivos empregos e às suas respectivas reputações no mercado. Portanto, os auditores devem levar bastante a sério o que fazem e como fazem.

Um auditor, em seu exercício, representa um grupo, sua equipe de trabalho, e uma companhia. Um auditor é visto como os olhos e os ouvidos da organização que representa e toda a palavra que profere e movimento que faz refletem na empresa e nas pessoas o qual interage. Então, o que deve ser levado em consideração numa preparação, condução e acompanhamento de uma auditoria? Os seguintes elementos abaixo, se colocados em prática, normalmente deixam impressões positivas nos auditados em relação aos auditores e a empresa que representam:

Esteja preparado – Aprenda o quanto puder de antemão sobre a empresa que será auditada. Isto pode ser feito:

1. Lendo sobre a empresa no seu website;
2. Conversando com pessoas que conhecem a empresa;
3. Pesquisando na Internet se existe algo de interesse sobre a empresa (por exemplo: prêmios de qualidade ganhos, situação no mercado, ações legais, warning letters...), e;
4. Revendo auditorias anteriores se aplicáveis e disponíveis.

Permaneça focado – Desenvolva uma agenda que centralize a(s) razão(s) da auditoria (qualificação de fornecedor, investigação de desvio, acompanhamento de auditoria anterior...). A agenda é o primeiro documento que o auditado verá, e formará a opinião sobre o auditor. Portanto, é melhor ter uma agenda detalhada e específica no que se refere ao plano da auditoria. Isto:

1. Demonstra a compreensão que o auditor tem sobre o que a empresa auditada representa para a empresa do auditor;
2. Indica que não existe uma agenda oculta por parte do auditor, e
3. Estabelece as expectativas do auditor para com os preparativos da auditoria por parte do auditado.

Seja Oportuno – Se possível envie a agenda de auditoria com duas semanas de antecedência. Com a agenda em mãos o auditado:
1. Reúne informação correta e completa para a auditoria;
2. Identifica e escala as pessoas apropriadas para responder as informações solicitadas durante a auditoria, e
3. Pode prever o tempo exato para fornecer a informação durante a auditoria.

Vista-se apropriadamente – Embora muitas companhias apresentam um código mais casual com relação à vestimenta o auditor deve sempre usar terno e gravata em sinal de respeito e profissionalismo mesmo nos dias de hoje onde os ambientes de trabalho tornaram-se menos formais.

Evite surpresas – O número de pessoas que participarão como auditorias devem ser comunicadas ao auditado com a maior antecedência possível. Mesmo no caso em que o número de pessoas mudarem no último momento, é responsabilidade de quem conduz a auditoria avisar o auditado. Qualquer coisa menos que isso é visto como não profissional.

Seja sensível – Reconheça o fato que auditorias são estressantes e competem com a rotina de trabalho dos auditados. Portanto, esteja consciente desta disponibilidade limitada dos auditados e prepare previamente as questões que irá fazer para minimizar o tempo das entrevistas e seja flexível para mudar a ordem dos assuntos e dos locais a serem visitados.

Seja compreensível – questões complexas, sobreposição de vários temas e visões diferentes podem levar a mal-entendidos e problemas de comunicação entre os auditados e os auditores, portanto é de bom alvitre dividir as responsabilidades de prováveis divergências.

Seja justo – Geralmente a entidade auditada sempre leva a culpa, mesmo que a falha não seja inteiramente dela. Levando em consideração todos os lados e ouvindo todas as partes envolvidas, o auditor posiciona-se melhor para identificar a causa raiz do problema e conseqüentemente pode ajudar a empresa que representa a resolver ou atenuar as questões, não importando de quem é a culpa.

Conheça o que faz – Conheça as regras, os regulamentos, as normas das atividades que esteja auditando e como são aplicadas operacionalmente, sabendo reconhecer uma conformidade ou não.
Mantenha a mente aberta – No caso de se deparar com uma abordagem diferente do convencional ou das suas expectativas, isto não significa que esteja diante de uma não-conformidade. Diante disso deve determinar se a medida a dotada pelo auditado pode ou não resultar em problemas em potencial na integridade dos dados.

Seja educado e discreto – Este ponto é essencial e, portanto, o uso da linguagem correta torna-se parte crítica na condução de uma auditoria. Não se intrometer em discussões internas da entidade auditada, não proferir acusações ou revidar argumentações e apresentar falta de paciência. Em vez disso, incluir o seu ponto de vista e uma explicação, juntamente com o posicionamento do auditado, no relatório de auditoria e deixar para a empresa que representa como será operacionalizada a questão.

Não abuse da autoridade – O auditor é encarado como uma autoridade, principalmente quando representa uma autoridade regulatória, e este “poder” não deve ser mal utilizado. O mau entendimento de um auditor pode levar a uma penalidade indevida ao auditado e isto deve ser evitado.

Esteja aberto – Apontamentos e observações verificadas numa auditoria devem ser discutidos com o auditado no decorrer da auditoria. Não deixar para a reunião de encerramento, ou pior ainda, mencionar apenas no relatório que o auditado tenha que responder.

Mantenha a transparência – Manter a transparência por toda a auditoria abre oportunidades para ser apresentada documentação adicional, prestar esclarecimentos e recolher evidências complementares antes do final da auditoria. Evita a sensação do auditado se sentir enganado e dá uma idéia muito melhor sobre o que se está auditando.

Seja sensato – Ao contrário do que se pode parecer, observações mínimas ou nenhuma observação apontada, não reflete necessariamente falta de competência do auditor. Portanto, não tenha receio de sair de uma auditoria “sem resultados” onde não houve apontamentos a serem feitos. Além disso, deve haver uma clara diferença entre as recomendações (que refletem as expectativas e preferências do ponto de vista do auditor e ações por parte do auditado não são obrigatórias) e as observações que apontam desvios das normas e apresentam impacto potencial na qualidade do produto ou do(s) processo(s).

Baseie-se nos fatos – Ao escrever observações, forneça fatos e detalhes suficientes para fundamentar suas conclusões. Fique longe das ambigüidades e generalizações ao descrever um apontamento, pois é frustrante para o auditado receber declarações que tornam a questão parecer pior do que realmente é.

Seja empático e rápido – Assim como você espera que o auditado colabore para com a condução da auditoria no seu decorrer, e que este responda as ações corretivas no máximo dentro de trinta dias a partir da entrega do relatório, o auditado espera seu pronto “feedback” em relação aos resultados e apontamentos. Portanto, o relatório da auditoria deve ser enviado em tempo hábil e o status da auditoria deve ser anunciado já na reunião de encerramento, pois a celebração ou continuidade de contratos dependem muitas vezes dos resultados da auditoria.

Moral da estória: O auditor tem uma grande responsabilidade nas mãos. O maior reconhecimento que um auditor pode obter é escutar o auditado dizer: - Você foi justo apesar dos apontamentos das não-conformidades. Com este desfecho, todos ganham.

Texto baseado no artigo “GxP Audit Techniques & Etiquette” de Emma Barsky e Len Grunbaum, disponível em http://carl1anderson.wordpress.com/2011/05/29/gxp-audit-techniques-etiquette/ , consultado em 25.06.2011.

REPROCESSO, RETRABALHO, REPROCESSAMENTO, RECUPERAÇÃO. Na fabricação de produto farmacêutico qual a diferença? (1)

DIÁRIO DE BORDO: Existe certa confusão no que se refere à definição dos termos reprocesso, retrabalho, reprocessamento e recuperação quando se trata de produtos farmacêuticos. Um primeiro entendimento é a aplicação destes termos quando se trata de um farmoquímico e quando se trata de uma especialidade farmacêutica. Outro entendimento é a situação em que se aplicam cada termo: trata-se de uma etapa de transformação química ou física, ou apenas uma manipulação mecânica? Trata-se de uma repetição de uma etapa ou adição de uma etapa diferente? Ou trata-se de um passo que envolve um lote de forma parcial ou integral? Ou ainda trata-se de uma inclusão de parte de um lote em outro lote?

Uma especialidade farmacêutica constitui-se num sistema de agregação de substâncias (mistura, solubilização, suspensão...) cujos componentes apresentam quantidades e funções definidas para a conservação, administração desse sistema e liberação do ingrediente ativo no organismo com a finalidade de provocar um efeito farmacológico. Na fabricação de especialidades farmacêuticas não se prevê processos químicos que levam à alteração molecular.

Historicamente as normas de BPF brasileiras, Resolução RDC nº 134 de 13 de julho de 2001, Resolução RDC 210 de 04 de agosto de 2003 e Resolução RDC 17 de 16 de abril de 2010 trouxeram esta definição para o termo Recuperação:

“Incorporação total ou parcial de lotes anteriores, de qualidade comprovada, a outro lote, em uma etapa definida da produção”.

As três normativas apresentam definições idênticas para o termo recuperação. A definição de recuperação de lote nas três normativas refere-se ao procedimento de incorporação de lotes ou parte destes que se apresentam dentro das especificações a um lote que está sendo manipulado em uma etapa definida do processo em andamento. Não se prevê recuperação de lotes que não atingiram a qualidade prevista.

Existe também uma definição diferente aplicada na Resolução - RE nº 899, de 29 de maio de 2003 que diz respeito a uma guia para validação de métodos analíticos e bioanalíticos para o termo Recuperação:

“Eficiência de extração de um método analítico, expressa como a porcentagem da quantidade conhecida de um analito, obtida da comparação dos resultados analíticos de amostras branco acrescidas de padrão e submetidas ao processo de extração, com os resultados analíticas de soluções padrão não extraídas.”

A Resolução RDC nº 134 de 13 de julho de 2001 e a Resolução RDC 210 de 04 de agosto de 2003 trouxeram estas definições para o termo Reprocessamento:

“A manipulação de todo ou de parte de um lote produzido com desvio de qualidade, a partir de uma etapa definida de produção por uma ou mais operações adicionais, para que sua qualidade possa ser aceita.” [RDC134]

“Retrabalho de todo ou de parte de um lote de produto fora de um ou mais parâmetros de qualidade estabelecidos, a partir de uma etapa definida de produção, de forma que sua qualidade possa tornar-se aceitável através de uma ou mais operações adicionais. O reprocessamento deve ser previamente autorizado e realizado de acordo com procedimentos aprovados.” [RDC210]

A RDC 17 de 16 de abril de 2010 traz a seguinte definição para Reprocesso:

“Repetição de uma ou mais etapas que já fazem parte do processo de fabricação estabelecido em um lote que não atende as especificações.”

É importante notar que na RDC210/2003 o termo Retrabalho é aplicado como sinônimo de Reprocessamento. As duas primeiras normativas apresentam definições semelhantes para o termo reprocessamento. Porém enquanto nas primeiras RDCs o termo denota uma etapa definida de produção, ou seja, qualquer uma pertencente ou não ao mesmo processo, na definição da RDC17/2010 o termo reprocesso é a repetição de etapas que pertencem ao mesmo processo. Portanto, a definição de reprocessamento nas normativas revogadas é diferente da definição de reprocesso da atual RDC 17/2010.

Portanto, segundo estas normativas BPF, na produção de uma especialidade farmacêutica, reprocesso é a repetição de uma ou mais etapas de um determinado processo para corrigir um lote de produto que não atingiu a qualidade requerida. E o termo retrabalho (que é igual a reprocessamento) é a adição de operações que normalmente não fazem parte de um determinado processo para correção de um lote de produto com a qualidade inadequada.

Finalmente, é importante entender a definição e aplicação de cada termo discutido acima, porém o que mais importa é que a qualidade do produto farmacêutico seja construída durante sua fase de concepção e que dentro do seu processo de fabricação cada atributo critico do processo seja identificado e seu respectivo controle seja realizado de forma a evidenciar a qualidade do produto a cada etapa de sua produção, ou seja, fazer certo da primeira vez para não ter que utilizar os termos discutidos acima, nos registros e relatórios de qualidade como justificativa de liberação de um produto farmacêutico.

EDITORIAL: Este mês de Junho de 2011 encerra o ciclo de um ano que este blog está no ar na sua missão de trazer conhecimento a todos aqueles que falam e escrevem na lingua portuguesa sobre assuntos relacionados às organizações das ciencias da vida de um modo geral e em particular sobre as Boas Práticas relacionadas à Saúde humana e animal com o intuito de proporcionar um canal de discussão sobre sistemas de qualidade e seus desdobramentos nos regulamentos,processos e procedimentos. Hoje gostaria de agradecer as mais de 10.000 visitas neste periodo, o que representa cerca de 27 acessos diários, mais de um acesso a cada hora durante um ano. E agradecer em especial àqueles que além de espectadores interagiram dando sua opinião ou expressaram de alguma forma sobre este canal. E imitando uma saudação oriunda da ficção, cujo conteúdo representa uma verdade, desejo a todos: Vida longa e próspera.

CONSIDERAÇÕES SOBRE PROCEDIMENTOS MANUAIS DE LIMPEZA (PML)

Diário de bordo: Nas indústrias de produtos farmacêuticos, alimentícios, veterinários e biotecnológicos a limpeza manual é uma atividade de alto risco levando-se em conta a variabilidade individual. Um procedimento escrito de forma detalhada é o mais importante aspecto de um processo de limpeza. Operadores bem treinados e versados na limpeza a ser aplicada, nos detalhes explícitos da operação e nos sérios riscos que podem ocasionar uma má limpeza são elementos necessários para garantir uma limpeza manual efetiva. Uma percepção clara dessas considerações pelo pessoal da produção e da qualidade com o suporte da alta administração torna possível um programa de limpeza manual bem sucedido.

Um princípio básico e fundamental de BPF é que a limpeza manual de um equipamento deve ser considerada equivalente ao próprio procedimento de fabricação. Após seu desenvolvimento, um procedimento de limpeza devem ser documentado, validado e então rotineiramente utilizado por todo o ciclo de vida do produto por pessoal devidamente treinado. O que se segue são algumas considerações sobre o desenvolvimento, documentação e desempenho efetivo dos procedimentos de limpeza manual:

• PMLs devem ser cuidadosamente desenvolvidos utilizando princípios técnicos e científicos, porém com abordagem prática e lógica. Isto significa que tanto a validação como a rotina diária devem ser levadas em consideração no desenvolvimento de procedimentos operacionais padrão (POPs) de limpeza manual.

• Aspectos técnicos devem ser selecionados considerando a variação de procedimentos manuais e devem ser robustos suficientes para garantir que a variabilidade inerente não resulte em limpeza inadequada. Os POPs devem incluir uma excessiva lavagem, enxágüe e ação mecânica. Isto é necessário para compensar a variabilidade individual da técnica de limpeza aplicada.

• Os PMLs devem especificar os elementos chaves da limpeza. Os POPs devem ressaltar de forma clara os passos importantes a serem realizados a fim de minimizar a variabilidade no processo de limpeza.

• Os PMLs devem declarar de maneira quantitativa os parâmetros mais importantes do processo de limpeza. As concentrações dos detergentes, a temperatura da água, o tempo de fricção, volume de enxágüe, entre outros. Qualquer parâmetro quantitativo que tenha impacto na eficácia do processo de limpeza deve ser especificado e controlado.

• Os PMLs devem conter detalhes suficientes para assegurar desempenho consistente e prevenir más interpretações. POPs com uma abordagem muito geral dá liberdade ao operador no processo de limpeza. Estes podem não efetuar etapas que não estejam especificadas no POP. Esta variação pessoal é controlada através do detalhamento de cada operação.

• Os PMLs requerem assinatura do executante e de confirmação de inspeção de um segundo operador. Uma verificação visual do equipamento limpo e seco deve ser efetuada e confirmada através da rubrica do operador executante e de uma testemunha como evidência formal que o resultado da limpeza e todas as etapas críticas foram realizados a contento.

• Os operadores devem saber como inspecionar adequadamente um equipamento limpo e devem observar os locais de maior dificuldade de limpeza do equipamento. A etapa final do procedimento de limpeza é a inspeção do equipamento limpo e os operadores devem ser treinados em verificar os pontos de alto-risco (difícil acesso, por exemplo) do equipamento. Devem estar atentos aos fatores que podem levar a uma inspeção ineficiente, tais como luminosidade insuficiente e equipamento ainda molhado. Todo pessoal incluindo operadores, supervisores e inspetores da unidade de qualidade envolvidos com liberação de equipamentos, áreas e linhas de embalagem para início de processo devem recebem treinamento de inspeção de limpeza.

• Os operadores devem ser treinados nos PMLs e os treinamentos devem ser registrados, desafiados periodicamente e monitorados freqüentemente. O treinamento deve ser aplicado por pessoa experiente e não deve ser um mero exercício de “ler e assinar”. O treinamento deve ser desafiado através de testes e auditorias periódicas pela unidade da qualidade.

• Os operadores devem entender claramente as conseqüências potenciais de uma limpeza inadequada. Os operadores que realizam PMLs devem entender claramente o objetivo da limpeza. Devem ter consciência que uma limpeza conduzida de modo inapropriado pode causar dano, doença e outros efeitos fisiológicos indesejados ao consumidor (paciente) como resultado de uma contaminação cruzada. Devem compreender a seriedade de uma limpeza manual e executá-la com esta consciência.

• Os operadores devem ter amplo conhecimento e entendimento dos detalhes específicos dos PMLs. Os executantes devem ter entendimento que a limpeza deve ser efetuada de maneira explícita na ordem especificada no POP. Não se deve ter flexibilidade nas operações de limpeza e os executantes devem compreender o porquê disso.

• PMLs devem ser monitorados regularmente e os operadores devem ser periodicamente observados a fim de manter o processo de limpeza no “estado de validado”. A limpeza manual é um processo de alto risco por causa das variações inerentes. Periódicas revisões asseguram que a atuação dos operadores esteja em conformidade com o POP que por sua vez esteja de acordo com a validação de limpeza.

João de Araújo Prado Neto, 24/03/2011.

Baseado no artigo: “Effective Manual Cleaning Procedures – Development, Documentation, Performance and Maintenance”, Paul L. Pluta & Willim E. Hall. GXP Compliane, volume 13, number 4, 2009.

O SISTEMA CAPA: O tratamento das ações corretivas e preventivas.

DIÁRIO DE BORDO: Nas chamadas indústrias das ciências da vida, a gestão das não-conformidades e defeitos da manufatura, engenharia, qualidade e outras fontes como as reclamações de clientes direcionando para ações corretivas e preventivas, é um sistema formal e controlado para identificar, corrigir e prevenir a ocorrência de problemas. Atualmente, tais organizações enfrentam fortes pressões das agências regulatórias com referência à qualidade, ao mesmo tempo em que a alta competitividade apela para o aumento da produtividade, eficiência e baixos custos. O Programa CAPA é uma ferramenta para alcançar tais objetivos.

DEFINIÇÕES

AÇÃO CORRETIVA: ação realizada para eliminar uma não-conformidade detectada ou outra situação indesejável. É dividida em dois grupos de ações: ação dispositiva (remédio ou correção) e análise de causa.

A ação dispositiva trata do problema imediato, por exemplo, o instrumento que não está calibrado necessita ser calibrado, ou um operador não está treinado em um procedimento necessita ser atualizado.

AÇÃO PREVENTIVA: ação realizada para eliminar a causa de uma não-conformidade potencial ou outra potencial situação indesejável. É dividida em dois grupos de ações: avaliação de risco e melhoria contínua.

A ação preventiva procura responder a questão “Por que isto deu errado?” ao invés de “O que deu errado?” Freqüentemente uma não-conformidade é um mero sintoma de um problema subjacente.

Uma ação preventiva tem a intenção de eliminar uma ocorrência e uma ação corretiva que é realizada para eliminar uma recorrência. Esta é a diferença.

LIDANDO COM AS NÃO-CONFORMIDADES.

Através de um exame profundo do sistema de qualidade afetado por uma não-conformidade, a causa raiz do problema deve ser encontrada e pela implementação de uma ação corretiva, a recorrência de uma não-conformidade semelhante pode ser reduzida. Embora uma análise de causa possa ser atingida parcialmente através da conscientização da equipe, é mais efetivo incorporar um procedimento dentro do sistema de qualidade para documentar as não-conformidades ocorridas através de formulários específicos contendo as anotações sobre as ações dispositivas assim como a investigação das causas raízes e as respectivas ações corretivas.

O local onde a não-conformidade ocorreu deve ser revisitado num estágio posterior para se determinar a eficiência da ação corretiva, possivelmente durante uma auto-inspeção.

Não é sempre que existe um problema subjacente ligado a uma ocorrência de uma não-conformidade. Uma ação dispositiva pode ser suficiente para eliminar o problema. Neste caso, é satisfatório assinalar como “não aplicável” na seção de causa raiz do formulário

PREVENINDO AS NÃO-CONFORMIDADES

Em todas as atividades de fabricação e controle de produtos existe um risco vinculado. Por isso procedimentos são projetados para prevenir falhas: treinamento de equipes, manutenção preventiva de equipamentos, monitoramentos, métodos de validação e controle de qualidade. Conseqüentemente, um alto grau de confiabilidade é depositado nesses procedimentos, julgando-se serem efetivos, resultados corretos devem ser obtidos através deles. Portanto, uma análise de risco deve ser feita quando um novo procedimento é introduzido no processo ou uma mudança é implementada num procedimento existente.

Em muitas situações, um novo procedimento envolve uma adaptação dos procedimentos já existentes. Portanto, documentar um novo procedimento garante que as devidas considerações foram dadas a todos os pontos de críticos de controle e todos os riscos associados com as atividades de um determinado processo. Um Procedimento Operacional Padrão (POP) deve relacionar e considerar estes fatores.

Ocasionalmente, um novo procedimento pode estar relacionado a um conjunto complexo de atividades onde existe pouca experiência. Em tais situações, é prudente realizar uma análise de risco mais formal com a elaboração de uma tabela relacionando as etapas chaves, todos os riscos associados a cada etapa, como estes riscos podem ser minimizados e, finalmente, elaborar o procedimento levando em consideração todos os pontos críticos de controle.

O novo processo deve ser reavaliado logo após o uso e ajustes podem ser requeridos. O processo com um todo deve gerar anotações que devem servir de evidências demonstrando que uma análise de risco ou uma ação preventiva foi implantada.

Melhoria contínua é um procedimento que identifica e direciona melhorias dentro de um sistema e também localiza fontes de potenciais não-conformidades. Um sistema interno de captação de sugestões de melhoria, assim como as auditorias internas (auto-inspeções) e avaliação de reclamações de clientes são fontes para a melhoria contínua. O importante é que as sugestões devem ser documentadas e avaliadas pelo pessoal chave da organização. É um processo pró-ativo que identifica as oportunidades de melhoria essenciais para o sucesso da companhia em longo prazo.

João de Araújo Prado Neto 24.01.2011

GERENCIAMENTO DE PROJETOS (2): Fatores críticos de sucesso.

DIÁRIO DE BORDO: Cada vez mais cresce os esforços que uma organização dedica aos projetos. O gerenciamento de projetos passa de iniciativas para tratar necessidades empresariais especiais para uma forma padronizada de realizar negócios. O aumento de sua importância é devido à contribuição dessa ferramenta para a direção estratégica da organização levando-se em consideração a diminuição do ciclo de vida dos produtos, a competitividade global, a explosão do conhecimento, o downsizing corporativo e o foco cada vez maior no cliente.

A necessidade cada vez maior de eficiência e velocidade em atender o mercado faz com que os projetos tenham que ser implementados dentro de prazos restritos, de acordo com orçamento aprovado e dentro dos requisitos definidos pelo cliente. Para que os resultados sejam atingidos é necessário seguir uma metodologia de planejamento cuja execução e controle seja de conhecimento de todos. A seguir serão enumerados alguns fatores estudados por J. K. Pinto e D. P. Slevin a partir de entrevistas que fizeram a vários gerentes de projetos. Os fatores críticos foram agrupados pela sua ordem de importância:

Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções gerais.A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental importância para o sucesso na implantação de um projeto, mas não basta só perguntar ao contratante o que ele deseja. Antes, é preciso identificar quem são as pessoas afetadas pelo resultado do projeto e saber delas o que se é esperado. Isso pode ser feito através de entrevistas, questionários e workshops com as pessoas chave poderão ser afetadas pelos resultados do projeto, seus usuários e fornecedores de informações, equipe técnica de implantação e eventuais parceiros. A partir dessas informações podem ser descritos com clareza o escopo do projeto, seus produtos assim como as exclusões. É importante que todos os envolvidos entendam exatamente o que está para ser iniciado evitando-se retrabalhos que levam a atrasos, custos não planejados e, eventualmente, abandono do projeto.Nessa fase do planejamento também são definidos o critério de aceitação, o cronograma e os recursos necessários.

Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para fornecer os recursos, autoridade/poder necessários ao sucesso do projeto.Metodologias consagradas preconizam a necessidade da alta administração em emitir um documento dando autoridade ao líder do projeto para utilizar os recursos da organização, além de descrever as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto e a descrição do produto ou serviço a serem fornecidos. O líder de um projeto precisa ser reconhecido como o condutor das ações que levarão aos resultados esperados. Então ele precisa ter autoridade para tomar decisões que envolvem a contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciar mudanças, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o Cliente. Outra forma de envolvimento da alta gerência é através das reuniões de acompanhamento do projeto analisando o cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos e da participação no comitê de controle de mudanças no projeto.

Plano e Cronograma do Projeto – Especificação detalhada dos passos e ações para a implantação do projeto.O plano do projeto é um documento formal e aprovado, usado para orientar a execução e controle do projeto. As funções principais são documentar as decisões e premissas, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto, documentar o escopo, custo e cronograma aprovados. Ele também deve definir o organograma, papéis e responsabilidades, plano de testes, critério de aceitação, etc. Um detalhamento do escopo do projeto definindo os produtos a serem entregues agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que será executado.

Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e participação de todas as partes impactadas.Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantação do projeto, melhor tende ser o resultado, já que as pessoas envolvidas vão se sentir “donas” do empreendimento e buscarão a melhor forma de atingir os objetivos. As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o Cliente, para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam avaliados.

Pessoal – Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a equipe.As pessoas representam o que há de mais importante num projeto. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E administrar esse recurso é o maior desafio do líder do projeto, já que nem sempre ele pode escolher as pessoas com quem irá trabalhar. Os resultados devem ser alcançados com os recursos disponíveis e é atribuição do líder do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, assim como gerenciar a comunicação entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos. Gerenciar conflitos, mudanças na equipe, conduzir reuniões de forma objetiva, reconhecer os resultados superiores, fazer aconselhamento e negociar são tarefas difíceis e igualmente importantes na condução de projetos.

Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessários para completar tarefas técnicas específicas.A velocidade com que a tecnologia evolui torna cada vez mais difícil a atualização profissional, e a disponibilidade de profissionais capacitados no momento certo para não atrasar o cronograma do projeto não é uma tarefa fácil. Esses recursos são caros e não podem ficar ociosos, portanto a sua alocação exige muita coordenação para eles sejam sincronizados com o início e término das tarefas e projetos.

Aceite do Cliente – o projeto final para o seu usuário final.O aceite do cliente torna-se mais fácil à medida que ele participe da especificação do projeto e do desenvolvimento do cronograma. Mudanças de necessidades, pessoas, organização, podem complicar a obtenção do aceite final, mas de modo geral, se o planejamento foi bem feito e os critérios de aceite são claros e tangíveis, há uma boa chance de se chegar a um bom termo e eventuais divergências serem resolvidas com uma boa negociação entre as partes.

Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação.Reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação, fornecedores, cliente e a alta direção ajudam a antecipar problemas, avaliar riscos e tomar ações corretivas.

Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados necessários a todos os principais envolvidos na implantação do projeto.A comunicação entre os participantes da implantação do projeto também é outro fator crítico. O plano de comunicação deve estabelecer quem envia e quem recebe a informação e quando. As mudanças afetam demasiadamente a comunicação, constituindo-se numa difícil tarefa para o líder do projeto. Portanto, não assuma nada como verdadeiro antes de se verificar as informações.

Solução de Problemas – Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o líder do projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decisões rápidas, ainda que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso avaliar rapidamente o custo/benefício de uma decisão, principalmente quando se está num contrato com cláusula de multa por atraso. Muitas vezes as dificuldades são de ordem administrativa e exigem que procedimentos sejam seguidos, como por exemplo, dependendo do valor de uma contratação será necessário passar por vários níveis de aprovação ou será necessário solicitar mais de uma cotação antes de efetuar uma compra.

Gerenciar projetos exige não só rigor e disciplina, mas também um conjunto de habilidades relacionadas com a administração geral e alguma vocação para lidar com o desconhecido.

João de Araújo Prado Neto 24.01.2011 baseado no texto de Paulo Ferrucio.

QbT (Quality by Testing) versus QbD (Quality by Design)

DIÁRIO DE BORDO: A qualidade dos produtos farmacêuticos atualmente é controlada por um sistema baseado em ensaios e testes aplicados às matérias primas, materiais de embalagem, produtos intermediários, semi-acabados e terminados. A qualidade das matérias-primas incluindo princípios ativos e excipientes são monitorados através de ensaios analíticos. Se estes materiais apresentam-se dentro das especificações aprovadas pelo fabricante e órgãos reguladores ou outros padrões (farmacopéias, por exemplo) podem ser utilizados na fabricação de medicamentos. Aceitar a especificação como única certeza de garantir a qualidade leva a rigorosos controles do processo. Mudanças no processo de manufatura não são recomendados e, muitas vezes, requerem notificações à agência reguladora.

Dentro do corrente paradigma de qualidade de um produto farmacêutico (QbT) a especificação é rígida porque é utilizada para garantir a consistência dos processos produtivos. Todos os lotes de produtos farmacêuticos terminados são testados e devem cumprir com as especificações aprovadas, caso contrário, são rejeitados. As análises da causa raiz por falha no cumprimento das especificações geralmente são pouco compreendidas e os fabricantes podem perder alguns lotes até as reais causas de falha ser compreendidas e solucionadas. Ou então a agencia reguladora pode aceitar notificações de revisão dos critérios de aceitação (por exemplo, aprova estender a faixa da especificação) para a liberação dos lotes impedidos de comercialização. Tais especificações rigorosas podem resultar em recolhimentos de produto e falta de medicamentos no mercado.

Esta combinação de etapas fixas (e inflexíveis) de manufatura e um plano extenso de ensaios é o que garante a qualidade dentro deste sistema tradicional. Caracterização limitada da variabilidade, compreensão inadequada de identificação e quantificação de parâmetros críticos do processo e muita precaução da parte reguladora levam a especificações extremamente rígidas e inflexíveis que proíbem a liberação de produtos que podem apresentar um desempenho clínico aceitável. Recursos significativos são desperdiçados debatendo-se problemas relacionados à aceitação da variação, necessidade de testes adicionais de controle, e estabelecimento de critérios de aceitação. Freqüentemente estas discussões concentram-se nos limites de aceitação ou aspectos estatísticos.

Em resumo, a qualidade e o desempenho do produto, na atual estrutura de controle e segurança (QbT), é atingida predominantemente por restrição da flexibilidade no processo de manufatura e ensaios analíticos no produto acabado. O sistema regulatório atual dá pouca ou nenhuma ênfase a um efetivo e eficiente processo de manufatura que assegure a qualidade do produto. Como resultado, as complexidades de uma transferência de escala (scale-up) não são levadas em consideração e as especificações do produto são freqüentemente derivadas utilizando-se dados de um ou mais lotes (que geralmente não são de escala produtiva) e uma compreensão mais sistêmica não tem um papel significativo no processo. Finalmente um opressivo requisito regulatório impõe notificações para a execução de mudanças mínimas e incrementais nos processos e controles inibindo assim melhorias contínuas e estratégias para implantação da garantia da qualidade em tempo real.

Por outro lado, a qualidade baseada no projeto (QbD) apresenta-se com uma abordagem pró-ativa, sistemática, científica, com base em análise de risco do desenvolvimento farmacêutico. Começa com objetivos pré-definidos e com destaque nas concepções do produto, do processo e do controle. Isto significa planejar e desenvolver formulações e processos de manufatura que garantam os objetivos pré-definidos da qualidade do produto através da identificação das características críticas de qualidade do ponto de vista do paciente, traduzindo-se em atributos que o produto deve apresentar independentemente das variações dos parâmetros críticos do processo. Para fazer isto as relações entre as variáveis da formulação e do processo produtivo (incluindo os atributos dos insumos ativos e dos excipientes, assim como os parâmetros do processo) e as características do produto são estabelecidas e as fontes de variação identificadas. O conhecimento assim adquirido é utilizado para implementar um robusto e flexível processo de manufatura que pode se ajustar e produzir um produto consistente repetidamente. Os elementos QbD incluem as seguintes etapas:

•Definir o perfil de qualidade do produto;
•Planejar e desenvolver o produto e o processo de manufatura;
•Identificar os atributos de qualidade, parâmetros do processo e fontes de variação;
•Controlar o processo de produção para atingir a qualidade definida de modo consistente.

No modelo QbD, a qualidade do medicamento é assegurada pelo entendimento e controle das variáveis de formulação e de manufatura. Os ensaios analíticos aplicados ao produto terminado apenas confirmam a sua qualidade. No modelo QbT a especificação é freqüentemente fixada pela observação de dados de um pequeno número de lotes que fixam os critérios de aceitação para os futuros lotes a serem produzidos. No modelo QbD a consistência vem do planejamento e controle do processo produtivo e da especificação do medicamento.

As especificações de teor e dissolução geralmente são as características mais importantes dos medicamentos que garantem a sua efetividade. Interessante notar que a faixa de limites de teor é menor na abordagem QbD comparada à QbT. Normalmente no modelo tradicional o limite é fixado em 90-110% com exceção de alguns fármacos que por razões clínicas os limites são mais estreitos (95-105%). Os limites de teor não são rotineiramente fixados utilizando-se dados de lotes produzidos. É flagrante perceber um fabricante que rotineiramente produz um medicamento com um limite entre 98 e 100% ter uma expectativa de encontrar o limite de teor entre 90 e 110%.

As especificações de impurezas são outras características do medicamento que devem garantir sua segurança. No modelo QbD, o critério de aceitação de uma impureza deve ser baseada na segurança biológica determinada por estudos clínicos embora deva ser também determinada pelos estudo de toxicidade.

É importante perceber que a especificação existe para o produto farmacêutico tanto no modelo QbT como no QbD. Porém o papel da especificação em um e outro modelo é completamente diferente. No modelo QbT, cada lote dever ser testado contra uma especificação para assegurar sua qualidade e consistência de manufatura. No modelo QbD, lotes não necessitam realmente ser testado contra as especificações uma vez que os controles durante o processo provêem suficientes evidências para que os lotes atinjam a especificação ao serem submetidos aos testes analíticos permitindo a liberação em tempo real dos lotes produzidos. Adicionalmente, a especificação no modelo QbD é somente utilizada para confirmar a qualidade do produto e não de servir como base de demonstração da consistência da produção e dos controles aplicados.

Texto escrito por João de Araújo Prado Neto com base no artigo:
“Pharmaceutical Quality by Design: Product and Process Development, Understanding, and Control” – Lawrence X. Yu – Pharmaceutical Research, vol. 25, nº 4, April 2008.