Orientações sobre os cuidados farmacêuticos na Atenção Básica

DIÁRIO DE BORDO: A profissão farmacêutica no Brasil vem tomando uma nova perspectiva nos seus campos de atuação. No que se refere ao medicamento a Assistência Farmacêutica é assim definida:

"Conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recuperação da saúde, tanto individual como coletiva, tendo o medicamento como insumo essencial e visando ao acesso e ao seu uso racional. Este conjunto envolve a pesquisa, o desenvolvimento e a produção de medicamentos e insumos, bem como a sua seleção, programação, aquisição, distribuição, dispensação, garantia da qualidade dos produtos e serviços, acompanhamento e avaliação de sua utilização, na perspectiva da obtenção de resultados concretos e da melhoria da qualidade de vida da população (BRASIL, 2004)."

Dentro dessa cadeia do medicamento as oportunidades para o profissional farmacêutico vem crescendo nas atividades de distribuição, dispensação, acompanhamento e avaliação. Nos últimos tempos cresce muito a demanda da Assistência Farmacêutica na Atenção Básica de Saúde instituído pelo governo brasileiro com o objetivo de apoiar ações de saúde na promoção do acesso aos medicamentos essenciais e promover o seu uso racional. O ministério da Saúde recentemente publicou 03 cadernos com instruções técnicas. Abaixo o link para acesso às instruções. Recomendo a leitura.

Cuidado Farmacêutico na Atenção Bàsica 1

Cuidado Farmacêutico na Atenção Básica 2

Cuidado Farmacêutico na Atenção Básica 3

Sou o Responsável Técnico. E agora?

DIÁRIO DE BORDO: Segundo a RDC17/2010 o Responsável Técnico (RT) dentro de um estabelecimento que lida com produtos farmacêuticos é a pessoa reconhecida pela agencia regulatória com tendo a responsabilidade de garantir a fabricação e o manuseio destes produtos segundo as boas práticas vigentes. Para tanto o RT deve ter a autoridade para determinar a condução dos assuntos referentes à garantia e controle da qualidade, produção, importação e exportação destes produtos e seus insumos assim como o cumprimento interno das normas sanitárias constituídas. O não cumprimento dessas obrigações infringe em penalidades para a empresa e para o profissional e este pode responder civil e criminalmente perante algum dano causado pela empresa a qual é responsável. Portanto, tal profissional necessita ter o preparo técnico adequado para essa assunção e contar com uma estrutura organizacional da empresa e o suporte incondicional da alta administração.

RTs entram e saem a todo o momento das empresas farmacêuticas por várias razões. Ao assumir a responsabilidade por uma empresa dificilmente o novo RT tem o real entendimento da situação atual da firma. Portanto, expectativas são criadas e cabe à alta administração apoiar o novo RT e a este cabe tratar de assimilar a cultura da organização e desempenhar a contento seu papel mediador e regulatório dentro das operações da empresa. Tais expectativas de mão dupla muitas vezes não são claras e conflitos aparecem. É importante para o RT ter a clara noção de que ele pode ser oferecido como o bode expiatório por parte da empresa diante de uma notificação negativa da agencia regulatória, de modo justo caso o RT não tenha realizado a orientação devida ou de modo injusto caso a empresa tenha uma cultura antagônica em relação aos aspectos de BPF. Para lidar com estes aspectos o RT deve diagnosticar rapidamente o nível do sistema de qualidade da organização e estabelecer metas para dirimir as fraquezas assim como estar preparado para renunciar e não conviver com um alto risco sanitário e mesmo denunciar perante uma infração BPF grave cometida mesmo à sua revelia. Estas são situações extremas e raras, dentro de um estado normal de controle das operações, o RT sempre deve ter uma postura de liderança positiva, de um colaborador, de um construtor e um consciente tomador de decisões. Vão aqui algumas sugestões sobre o que fazer dentro do período inicial de gestão do RT.

1.    Conheça você mesmo o estado de cumprimento BPF da empresa.

Verifique a efetividade do sistema de gestão da qualidade implantado, comparando o plano de qualidade com o estado geral de conformidade incluindo o cumprimento das BPF, dos controles aplicados aos insumos e produtos e dos processos produtivos. Não confie no que falam, vá e verifique pessoalmente.

2.    Estabeleça um processo de medição do cumprimento BPF.

Determine métricas de desempenho para cada elemento do sistema da qualidade, demonstrando em relatórios como o sistema funciona e o que ele detecta. Utilize os resultados para orientar as decisões e resoluções dos problemas com o seu pessoal delegando tarefas e documentando as decisões mesmo que a decisão seja não fazer nada ou adiar uma ação. Certifique-se que tenha aliados.

3.    Construa um bom relacionamento com pessoal chave de outras funções

Ganhe a confiança de seus pares. Trabalhe em conjunto para identificar e resolver problemas. Dê o devido crédito às outras áreas ao identificarem problemas e se prontificarem para resolvê-los. Não fique “policiando” as outras áreas sem antes entender seus processos e o porquê de cada operação. Ofereça-se para resolver problemas de áreas que apresentam processos ineficientes.

4.    Integre o plano de qualidade ao plano de negócio

Desenvolva o planejamento da qualidade com base nos problemas e riscos identificados a partir da sua análise de gestão dos processos (ou seja, as métricas estabelecidas). Integre o plano da qualidade com o processo de planejamento de negócios.

5.    Fortaleça a função da qualidade.

Fale a linguagem universal do dinheiro demonstrando o custo dos resíduos e perdas, das reprovações e das não-conformidades. Mostre que solucionando tais problemas não só melhora os gastos, mas melhora a qualidade e o cumprimento das BPF. Não permita que o custo entre como fator de decisão para a liberação de produtos, entretanto mantenha o foco nas ações que com pouco gasto de energia melhorem substancialmente a qualidade do produto.

Atrasos no sistema CAPA: Mitos e Verdades

DIÁRIO DE BORDO: O sistema CAPA tem como objetivo resolver ocorrências negativas de forma definitiva sendo desenhado para ser uma ferramenta facilitadora do negócio. Infelizmente, muitas vezes, a maneira como este sistema é implantado e utilizado acaba se tornando um “tiro no pé”. O sistema CAPA acaba se “inchando” com a abertura formal de problemas crônicos e repetitivos com investigações superficiais, sem o esclarecimento real das suas causas raízes. Isto leva a um acúmulo de ações corretivas e preventivas sem que haja pessoal suficiente para as atualizações necessárias. E quando vai chegando a inspeção de renovação do certificado BPF da ANVISA todos já conhecem a história... Mutirões intermináveis são realizados para colocar o sistema CAPA em dia trocando-se os meios pelos fins. E como explicar os prazos que nunca são obedecidos? E aí se questiona o próprio sentido de se ter uma ferramenta que mais atrapalha que ajuda nas resoluções dos problemas. Os esforços concentram-se num mero exercício de encerrar papelada onde a única métrica que importa é baixar o “backlog” somente para ter um gráfico demonstrando uma tendência de queda para o órgão regulador. Passada a tempestade, o ciclo se repete com atrasos crescentes e esforços concentrados em tempos de prestação de contas. Caso isso lhe soe familiar, pode acreditar que o verdadeiro sentido do sistema CAPA foi anulado e está fora de controle.

O intuito do sistema CAPA não é aprimorar a versatilidade das pessoas em camuflar a “fábrica oculta” da organização e sim tornar melhores os produtos, processos e sistemas. A grande reflexão que deve ser sempre feita é: Com todas estas ações corretivas e preventivas por que nossos produtos, processos e sistemas não estão ficando melhores? Desta forma começamos a entender e enumerar uma série de crenças arraigadas neste sistema que devem ser abandonadas para um efetivo CAPA.

Primeiro Mito: O sistema CAPA é um programa de melhoria contínua.

O CAPA, por definição, se destina a resolver problemas e evitar que eles se repitam. No entanto, ações corretivas e preventivas são abertas por motivos diversos, que vão desde o aprofundamento de um assunto, por exemplo, para dar visibilidade à equipe determinar qual a frequência de troca do papel toalha dos sanitários até a reforma de uma instalação. Na verdade, uma prática comum é ter para cada projeto idealizado também um CAPA aberto correspondente ao objetivo, a equipe responsável e os principais pontos e funções. Não há nenhuma declaração do problema, nenhum dado, nenhuma análise de risco, nenhum plano de ação, sem resultados definidos que se correlacionam com a causa raiz e nenhuma menção de como a eficácia será determinada.  Em outras palavras, muito pouco conteúdo que tem a ver com a intenção de um sistema CAPA.

Segundo Mito: O programa CAPA implantado (informatizado ou manual) é uma ferramenta de acompanhamento de ações.

Um forte acompanhamento de ações (follow up) seja ele realizado de forma manual ou através de um software é uma aplicação valiosa para a empresa, pois dá visibilidade aos seus projetos por meio de sua capacidade de rastreamento, notificações e relatórios. Infelizmente, muitas vezes, ao invés de enxergar esses recursos como uma ferramenta de apoio ao sistema CAPA, o follow-up torna-se um fim em si. Para qualquer coisa que se queira dar visibilidade automaticamente se abre um CAPA. Assim, o sistema CAPA torna-se um canal aberto a todos inflando o número de ações corretivas e preventivas levando-se ao mencionado pânico periódico.

Terceiro Mito: Deve-se abrir um CAPA mesmo sem o conhecimento da causa raiz.

Quando o sistema CAPA é de livre acesso a todos da organização deve-se esperar uma grande variação nas práticas e aplicações deste sistema. A função Garantia de Qualidade fica sobrecarregada revendo e aprovando ações corretivas e preventivas levando a uma erosão a longo prazo do sistema. Um modo de selecionar poucos e bons problemas alinhados ao propósito fundamental do sistema CAPA seria exigir uma causa raiz (ou causa mais provável), como o preço para ingresso ao sistema CAPA. Sem causa raiz não existe CAPA. A causa raiz fornece a meta para o fim: Corrigir o quê? Impedir o que? A função Garantia da Qualidade neste caso, como guardiã do sistema CAPA, deve realizar treinamentos de análise de causa raiz em todos os níveis e implementar uma estratégia para reduzir o número de funcionários que possuem acesso ao sistema.

Quarto Mito: Abre-se um CAPA para qualquer evento negativo encontrado.

Desafiando ainda mais o paradoxo acima, pode-se, além de exigir uma causa para cada desvio, cada causa deve ser tratada como uma saída do Sistema de Gestão de Desvios em que uma ou mais causas pode ser atribuída a uma não conformidade ou tendência inaceitável. Ao considerar Gestão Desvio e CAPA como um processo contínuo, o sistema CAPA está devidamente voltado para produtos, processos e sistemas de qualidade, ou seja, eventos que tenham alguma probabilidade de impacto do produto. Adotando essa visão não apenas o número de ações corretivas e preventivas é reduzido, mas também estas obedecerão a uma perspectiva de risco sanitário.

Quinto Mito: Todos os CAPAs abertos são importantes e não necessitam ser classificados à luz de uma análise de risco.

Mesmo associando o sistema de Gestão de Desvios ao CAPA, se os eventos que apresentam impacto aos produtos são tratados com o mesmo rigor é difícil distinguir as questões significativas das não-conformidades já devidamente previstas nos POPs. Fornecer, caminhos com base numa análise de risco permitindo rápidas correções em tempo real com registro na própria documentação farmacêutica é razoável e BPF compatível. Assim recursos valiosos são canalizados na proporção devida ao grau de importância dentro do sistema de qualidade.

Para uma rápida avaliação do seu sistema CAPA, faça as seguintes perguntas:

1. Seu sistema CAPA apresenta um backlog de ações corretivas e preventivas que resultam em enormes esforços periódicos para leva-lo a níveis compatíveis?

2. Todas as ações corretivas e preventivas de seu sistema CAPA são voltadas para algo que você pode realmente corrigir e prevenir?

3. Seu sistema CAPA apresenta desvios previsíveis e recorrentes?

4. Quando você compara o total de desvios por ano nos últimos cinco anos, há uma tendência de queda?

5. Quando você recebe um relatório de acompanhamento de desvios, é facilmente perceptível os problemas mais significativos que exigem atenção imediata?

6. Sua empresa apresenta intolerância aos desvios recorrentes?

Casos as respostas levem a preocupações, então é hora de dar uma olhada no desenho de seu sistema CAPA e, talvez, revisar seus fundamentos.

Texto baseado no artigo do blog “The QA Pharm” – CAPA backlogs? Five underlying causes – de 16.04.2014.

Preparando-se para uma Auditoria de BPF

DIÁRIO DE BORDO: A auditoria praticada pelas agencias reguladoras nos setores ditos regulados apresenta-se como uma ferramenta não só de avaliação do nível da qualidade implantada, mas também como parâmetro de verificação do nível de controle do risco inerente aos processos e aos produtos. Portanto, listar os pontos críticos que devem ser checados antes de uma auditoria e estabelecer as ações necessárias com prazos estimados constitui-se numa atividade crucial da organização para o sucesso numa submissão a uma auditoria externa. Segue abaixo uma lista de verificação com algumas atividades importantes a serem realizadas antes da auditoria para que as coisas corram bem com uma estimativa do tempo hábil necessário para sua execução.

GERAL
 •Informar todos os funcionários assim que a auditoria estiver oficializada (anunciar logo que se saiba da auditoria, lembrar a todos 04 semanas antes e 01 semana antes)
 
LOCAL DE TRABALHO
 •Providenciar arrumação, verificar avisos e retirar bilhetes (1 semana antes)
•Não deixar papéis espalhados (um dia antes)
•Identificar corretamente ou trocar etiquetas das pastas, gavetas e portas (1 semana antes)
•Esvaziar cestos de lixo (um dia antes)
•Separar utensílios pessoais que se encontram próximos a documentos relevantes (uma semana antes)

INSTALAÇÕES
 •Assegurar o funcionamento dos equipamentos (4 semanas antes)
•Verificar se todos os interruptores funcionam e trocar todas as lâmpadas queimadas (4 semanas antes) •Remover objetos não permitidos nas áreas de armazenamento (madeiras, material de manutenção, etc.) (uma semana antes)

IDENTIFICAÇÃO
•Verificar se todos os equipamentos possuem registros de identificação (02 dias antes)
•Identificar corretamente e segregar todos os materiais produtivos reprovados (4 semanas antes) •Identificar corretamente armários e prateleiras (4 semanas antes)
•Verificar a identificação dos setores (4 semanas antes)
•Verificar se os equipamentos possuem etiquetas atualizadas comprovando calibração e qualificação (4 semanas antes)

 DOCUMENTAÇÃO
 •Toda documentação do setor está completa e organizada? (4 semanas antes)
•Existe uma lista de”assinaturas válidas” atualizada? (4 semanas antes)
•Os documentos relevantes do setor estão devidamente assinados? (4 semanas antes)
•A documentação referente aos treinamentos está completa? (4 semanas antes)
•Atualizar todos os POPs (8 semanas antes)
•Remover cópias de POPs não autorizadas (4 semanas antes)
•Todos os POPs pertinentes encontram-se em cada setor? (4 semanas antes)
•Verificar se existem cópias de POPs, tabelas e manuais de operação com marcar, bilhetes, registros a lápis, sem assinaturas e eliminar. (4 semanas antes)

 EDIFÍCIOS
•Preparar as áreas externas para melhoria do aspecto visual (grama, bancos lixeiras, etc.) (2 semanas antes)
•Preparar áreas internas para melhoria do aspecto visual (guardar objetos que não estão em uso, manutenções e reparos das instalações, etc.) (8 semanas antes)
•Organizar limpeza básica: 1.Limpeza de teto, grelhas e luminárias (6 semanas antes) 2.Paredes (2 semanas antes) 3.Chão (01 semana antes)
•Verificar vedação das portas e janelas (uma semana antes)

CALIBRAÇÕES/MANUTENÇÕES PREVENTIVAS
 Os planos e relatórios estão atualizados? (4 semanas antes)

PESSOAL
•Evitar estranhos circulando nas áreas durante a inspeção (avisar a todos 1 semana antes)
•Todos os funcionários novos foram devidamente treinados? Existem registros? (01 semana antes)

SEGURANÇA
•As duchas de emergência funcionam, estão limpas? (uma semana antes)
•As geladeiras, freezers e câmaras frigoríficas estão dentro da especificação? (2 semanas antes) •Pessoal está obedecendo às normas de segurança (sapatos fechados, capacetes – há o suficiente? (uma semana antes).

Guia de Validação de Limpeza para IFAs.

DIÁRIO DE BORDO: O Comitê de Fabricantes de Ingredientes Ativos (APIC) publicou em maio de 2014 uma nova guia relacionada à validação de limpeza: “Guidance on aspects of Cleaning Validation in Active Pharmaceutical Ingredients Plants”. Este documento descreve detalhadamente tópicos relacionados aos cálculos dos limites de exposição diário permitidos, assim como critérios de aceitação de pior caso.Descreve, com exemplos, a forma de calcular diferentes limites de resíduos através da utilização de swab ou água de enxágue. Sua abordagem se assemelha às guias do FDA e demonstra situações aplicadas à rotina das indústrias, de forma a tornar fácil o seu entendimento . Para acessar o documento clique aqui

Apresentações sobre Quality by Design

DIÁRIO DE BORDO: A agência FDA tem dado muita ênfase ultimamente ao que traduzimos pelo termo "Qualidade por Concepção" (Quality by Design)  uma abordagem sistemática para o desenvolvimento de produtos farmacêuticos que se inicia com objetivos pré-definidos destacando-se o entendimento da finalidade/função do produto e seu processo de fabricação/controle com base em dados científicos e gerenciamento do risco sanitário. A referida agência regulatória bem como os fabricantes de produtos  farmacêuticos reconhecem que o aumento de testes não melhora a qualidade do produto e que a qualidade deve ser incorporada ao produto durante seu desenvolvimento e fabricação. Fazer isso requer a compreensão de como as variáveis ​​de formulação e de processo de fabricação influenciam na qualidade do produto. Para melhor compreensão do assunto, abaixo apresentamos alguns links de materiais disponíveis na WEB (créditos à http://www.drugregulations.org/). (Clique no título para ir para a apresentação)

1. Quality By Design - Introduction for Beginners.
2. QbD : Quality Target Product Profile & Critical Quality Attributes
3. QbD :Risk Assessment : Linking Material Attributes & Process Parameters to Drug Product CQA's
4. Quality by Design : Design Space.
5. Quality by Design : Control Strategy
6. Quality by Design : Design of Experiments
7. QbD : Agency Expectations

ÁRVORE DAS CAUSAS DE ERRO HUMANO

DIÁRIO DE BORDO: Um das causas mais comuns de investigação de desvios é a chamada "Falha Operacional" em que o motivo da não conformidade se dá por algum erro cometido pelo operador de uma atividade dentro da operação. Não definir corretamente o "O QUÊ?" e logo passar a procurar o "POR QUÊ?", torna o processo investigativo superficial e acaba-se nomeando como causa principal do desvio o "QUEM?" e como ação corretiva o retreinamento do sujeito. Isto não resolve e o sistema fica sujeito a recorrências. Na verdade a ocorrência de erro humano advém, na maioria das vezes, da falta de gerenciamento, de falha na supervisão ou de fragilidade do sistema de qualidade implantado. Abaixo apresentamos uma ferramenta para verificar as causas de erro humano da forma sistematizada. 

ATO INADEQUADO DE UM TRABALHADOR

PRIMEIRO PASSO:

-Há regras para a função?

- Em geral os trabalhadores conhecem as regras?

- As regras são revistas periodicamente?

- A informação escrita (regra, planta, mapa) corresponde à realidade?

- Entendeu-se certo uma ordem transmitida?

- A informação foi passada de forma completa?

RESPOSTA: Se todas as respostas forem SIM vá para o segundo passo. Se alguma resposta das perguntas acima for NÃO a causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR FALHA DE INFORMAÇÃO

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Alguém sabia algo que o executante não ficou sabendo? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o segundo passo.

SEGUNDO PASSO:

- A pessoa tem a habilidade necessária para a função que exercita?

RESPOSTA: Se a resposta for SIM vá para o terceiro passo. Se a resposta da pergunta acima for NÃO à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR FALTA DE CAPACIDADE

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Alguém melhor preparado teria tido a atitude adequada? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o terceiro passo.

TERCEIRO PASSO:

- Houve algum fator que tenha contribuído para tirar ou reduzir o grau de aptidão física ou mental para o trabalho? (ex. stress, tensão, doença, ruído alto, calor, vibração, alcoolismo)

RESPOSTA: Se a resposta for NÃO vá para o quarto passo. Se a resposta da pergunta acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO POR FALTA DE APTIDÃO FÍSICO-MENTAL

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Havia suspeita prévia que o indivíduo possivelmente não estivesse em condições adequadas? (ou precipitada pelo ambiente?) Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o quarto passo.

QUARTO PASSO:

- A pessoa tentou ganhar tempo?

- Baseou seu comportamento no exemplo dos superiores? Ou na tolerância da supervisão?

- A pessoa tentou fazer a coisa certa, em benefício da empresa, porém utilizando caminhos que não deveria?

- A pessoa vem adotando práticas erradas, contrariando conhecimentos básicos  e dos treinamentos recebidos?

- Ou contrariando as práticas ou regras da empresa?

- A pessoa foi negligente? Ou imprudente?

RESPOSTA: Se todas as respostas forem NÃO vá para o quinto passo. Se alguma resposta das perguntas acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR MOTIVAÇÃO INCORRETA

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Quando se sabendo observado, o indivíduo desenvolve a tarefa corretamente? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o quinto passo.

QUINTO PASSO:

A condição de trabalho contém situações de dificuldades práticas para a maioria das pessoas?

RESPOSTA: Se a resposta for NÃO vá para o sexto passo. Se a resposta da pergunta acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR CONDIÇÃO ERGONÔMICA DESFAVORÁVEL

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Se melhorar alguma coisa na área ou na condição de trabalho, a chance do ato inadequado fica muito reduzida? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o sexto e último passo.

SEXTO PASSO:

O trabalhador que cometeu a falha:

- Conhece bem a tarefa e os riscos?

- Normalmente toma cuidados para evitar os riscos?

- Esqueceu-se de cumprir algum passo, em tarefa rotineira?

RESPOSTA: Se alguma das respostas for NÃO reveja os passos anteriores. Se alguma resposta das perguntas acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR DESLIZE

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: É difícil para o próprio indivíduo e para o nível gerencial explicar as razões daquela falha? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima.

Os 05 primeiros erros denotam falha de gerenciamento.

Só o último é passível de demissão do trabalhador.