DIÁRIO DE BORDO: Como
disse Bill Gates: “a primeira regra de qualquer tecnologia da informação
aplicada a um negócio é que a automação aplicada a uma operação eficiente
amplia a sua eficiência, por outro lado a automação aplicada a uma operação
ineficiente amplia a ineficiência”. Atualmente as unidades de qualidade dentro
das indústrias farmacêuticas necessitam mais do que apenas um sistema de
aprendizagem e cada vez mais estas equipes procuram por sistemas informatizados
para gerenciamento de seus treinamentos. Entretanto, sem uma estrutura,
procedimentos e políticas mínimas voltadas para o treinamento de pessoas dentro
da organização nenhum software será a solução de problemas nesta área.
Quando uma
organização investe num Sistema Informatizado de Aprendizagem (SIA) os esforços
concentram-se muitas vezes na funcionalidade e nos esforços de administração do
sistema, no entanto, sem um software bem estruturado, os benefícios pretendidos
pelo sistema não serão alcançados:
- a falta
de uniformidade do software pode impedir a qualificação do SIA;
- O
sistema pode não proporcionar respostas precisas às questões de auditoria
relacionadas aos treinamentos aplicados;
- Pode haver dificuldades em demonstrar "controle" sobre
o conteúdo do treinamento, como treinamento de POP em atraso e procedimentos
sem revisão por longos períodos.
Por outro lado, a empresa ao adquirir um software para gestão dos
treinamentos deve, antes de tudo, preparar sua estrutura organizacional para
receber e implementar o sistema informatizado. Uma maneira de fazer este
processo de implantação é aplicar o método APDIA (Análise, Projeto, Desenvolvimento,
Implementação, Avaliação) em 10 passos:
ANÁLISE
Passo 1: Fazer uma
revisão das atuais políticas e POPs de treinamento; dos organogramas das áreas
de produção, qualidade e negócios; assim como as descrições de cargo e planos
de treinamentos. Definir uma estratégia e objetivos gerais para a implementação
do sistema. É recomendável submeter esta revisão da estrutura e protocolo dos
requisitos do cliente (User Requirements) à avaliação de um especialista
independente.
Passo 2: Realizar
uma auditoria completa no seu programa de treinamento já existente para
identificar falhas e ineficiências.
PROJETO
Passo 3: Estabelecer
um comitê das partes interessadas envolvendo pessoas de toda a organização
dando senso de propriedade e visibilidade ao programa e assim estimulando a
colaboração de todos. As pessoas certas serão aquelas capazes de identificar e
manter o conteúdo do treinamento sempre relevante e atualizado.
Passo 4: Desenhar
uma matriz de treinamento que cubra a estrutura geral da organização incluindo
todos os departamentos. O desenvolvimento desta matriz começa com entrevistas
com os gerentes dos departamentos para identificar a principal funcionalidade
do setor e como as tarefas estão divididas nos diversos níveis de cargos.
DESENVOLVIMENTO
Passo 5: Fixar cursos para cada nível de cargo
determinando uma “qualificação” para cada competência (imprescindível,
necessária ou desejável) e identificar quais os itens críticos de aprendizagem
devem ser incluídos nestes cursos. Tal qualificação deve refletir as
expectativas regulatórias, cognitivas e habilidades pessoais. Os cursos devem incluir
todas as formas de treinamento (por computador e presenciais: treinamento de POPs e
políticas, cursos externos, etc.)
Passo 6: Definir
uma estrutura uniforme de codificação dos treinamentos (cursos) por todos os
departamentos e setores. Todos os instrutores e administradores devem empregar
essa estrutura de codificação.
Passo 7: Determinar
o processo de registro de treinamento (documentação) da empresa incluindo os
registros de conclusão de curso, qualificações profissionais, e POPs necessários
para cada participante do programa; a forma de arquivamento e recuperação dos
dados. Muitos destes processos podem ser definidos pelo SIA escolhido para
implantação, porém é importante primeiro entender “quais” os registros que
devem ser armazenados antes de definir "como" eles serão armazenados.
IMPLANTAÇÃO
Passo 8: Estabelecer
um sistema de medir a eficácia da aprendizagem. Isso pode ser realizado através
de testes e avaliações para medir a retenção do que foi exposto. É recomendável
estabelecer os objetivos a serem alcançados nos treinamento estabelecendo
valores mínimos de nota para as provas. Para o treinamento de operadores a
melhor prática é definição de "competências", com resultados
mensuráveis (por exemplo, avaliar o desempenho demonstrado pelo operador
treinado num equipamento, antes de ser considerado capaz de operar o
equipamento). A equipe da Garantia da Qualidade (GQ) deve estabelecer também um
“treinamento para treinadores” e testes de proficiência para os treinamentos
“on-the-job” incluindo as correções caso a pessoa errar o teste. Finalmente, os
líderes e a equipe de GQ devem rever e avaliar periodicamente os resultados dos
testes de proficiência para identificar problemas e tendências específicas.
Passo 9: Dar visibilidade
ao programa para os gerentes e supervisores de departamentos. Com base nos
dados a serem coletados, isto pode ser feito de várias maneiras: fornecer
relatórios de métricas de "status de conformidade" ou "status de
qualificação” ou ainda avisos de alterações periódicas de itens de aprendizagem.
Pode ser definido também um cronograma para revisões de políticas, POPs e
instruções de trabalho, utilizando códigos consistentes de versões. É
interessante manter a alta administração informada com gráficos de status do
cumprimento do programa.
AVALIAÇÃO
Passo 10: Promover
o aprendizado contínuo. Desenvolver programas de reciclagem de treinamento com
base em desvios e tendências nos processos, observações de auditorias,
alterações de processos e equipamentos e outros. Finalmente estabelecer
avaliações de proficiência a fim de verificar necessidades de reorientações nos
programas educacionais existentes e identificação de "falta de" ou novas
habilidades a serem apreendidas.
Ao incorporar as etapas acima, fornecendo um programa consistente
e sistemático de treinamento anual, as empresas reforçarão princípios e
conceitos que realmente vão moldar o comportamento dos funcionários rumo à
construção de uma cultura para a qualidade em toda a organização.
O artigo acima foi baseado em artigo do blog "Compliance & Learning for Life Science Companies" postado em 24 de Junho de 2013 por Rob Sims.
