Armadilhas dos treinamentos BPF.

DIÁRIO DE BORDO: O artigo 73 da RDC17-2010 menciona que todo o pessoal deve conhecer os princípios de BPF através de treinamento inicial e contínuo. A qualificação do pessoal é um fator preponderante para manutenção do estado de controle dentro das operações de fabricação dos produtos farmacêuticos. Porém, para que tenha efetividade (seja efetivo e eficaz), um programa de treinamento deve ser tratado com relevância, caso contrário não passará de um mero preenchimento de formulários de registro de treinamento após a visualização de alguns slides em powerpoint sem nenhuma contribuição para a robustez dos processos.

Não há nada mais emocionante e gratificante do que fazer parte da equipe responsável pelo treinamento de uma organização orientando e ajustando a força de trabalho aos conceitos de BPF e sistemas de qualidade atuando como facilitador da melhoria contínua dos processos e da continuidade do negócio da empresa. Porém, um programa de treinamento deve ser criteriosamente elaborado e apoiado para não se tornar uma rotina sem relevância no cumprimento de normas pré-estabelecidas. Evidências de que um programa de treinamento não está sendo efetivo e eficaz é quando:

1. Os conceitos aplicados nos treinamentos não estão inseridos na prática diária. O treinamento anual obrigatório de BPF é tratado com desdém e desrespeito pela liderança e pelos funcionários.

2. Os tópicos de treinamento não fazem parte da estratégia da companhia. Constitui-se falta de visão não identificar nos treinamentos as tendências dos processos produtivos e regulatórios juntamente com as metas em longo prazo da companhia.

3. Os dados de monitoramento (auditorias, desvios, reclamações, RPP e outros) não são utilizados no treinamento. Os assuntos selecionados são desconectados das métricas estabelecidas pela empresa.

4. O treinamento é utilizado como forma ações corretivas e preventivas de desvios. Punir os envolvidos nos desvios com re-treinamento é uma saída fácil não se determinando a verdadeira causa raiz.

5. A metodologia do treinamento não é eficaz. Todos os treinamentos, de uma pequena alteração a uma série de mudanças de procedimentos relacionados a um re-desenho numa instalação, equipamento ou sistema de operação são tratados através do método “Lido e Compreendido” sem distinção entre o que é um assunto menor ou significante de treinamento.

6. O treinador interno é enfadonho, desagradável e chato. É dada pouca importância na formação e habilidades dos treinadores internos.

7. Tolerância na falta de assiduidade. Quando há conflitos entre cronogramas, o treinamento sempre perde. Nada acontece se a pessoa não participar. Ninguém realmente se importa.

8. Os líderes não participam do treinamento. Não se é esperado que a liderança seja treinada como se existisse uma autorização especial para esta classe especial. Lideres que não participam de treinamentos não são exemplos a serem seguidos e este comportamento não deve ser estimulado.

9. A prioridade da gerencia da produção é disponibilizar o produto para a venda e não a qualificação e capacitação dos seus funcionários. A gerência não está interessada se os seus funcionários estão recebendo um treinamento correto e adequado.

10. A melhoria mensurada nas habilidades e conhecimentos adquiridos não é recompensada. O esforço na formação das pessoas não é valorizado.

Executar uma auto-avaliação, tornar cada declaração acima negativa em positiva, discutir a prática e medir os resultados são os passos a serem seguidos para se obter um programa de treinamento efetivo.

Artigo escrito por João de Araújo Prado Neto baseado num artigo retirado do blog “The QA Pharm blog” (vide link no “Navegar é preciso” deste blog) publicado 15 de Outubro de 2011.

AUDITORIAS EXTERNAS: REGRAS DE OURO.

DIÁRIO DE BORDO: As indústrias de produtos farmacêuticos são regularmente auditadas pelas agências regulatórias e pelos clientes. Tais inspeções são requisitos das BPFs e ocasionalmente fazem parte de requerimentos contratuais. Manter um histórico “limpo” de apontamentos nas auditorias coloca a empresa em alta reputação, portanto evitar observações críticas e maiores demonstra um ambiente interno baseado na excelência e um ambiente externo voltado à satisfação do cliente. Entretanto, apontamentos resultantes de uma auditoria devem ser considerados uma oportunidade de melhoria.

Toda auditoria tem três fases fundamentais: a preparação para a auditoria, o atendimento aos inspetores durante a auditoria e preparação e cumprimento de um plano de ações para as observações apontadas pelos inspetores. Falhar numa das fases significa colocar a companhia em risco potencial na manutenção das operações e contratos.

1-      Prepare-se para todas as auditorias como se fosse a primeira. Não caia na armadilha de que bons resultados em auditorias anteriores irão garantir o sucesso da próxima. Considere a entrada de novas pessoas na organização e que as pessoas da companhia podem ter novas responsabilidades; os processos podem ter mudado e que a auditoria pode estar focada em um produto ou processo ainda não auditado.

2-      Estabeleça um plano de preparação e atendimento à auditoria. Preparação, atendimento e acompanhamento de auditorias é responsabilidade da companhia auditada. Isto inclui: a responsabilidade por toda a coordenação e pelo processo de comunicação com a entidade auditora.  Este papel geralmente atribuído à Garantia de Qualidade da empresa.

3-      Intensifique as auto-inspeções focando as áreas que serão auditadas. É importante ter um bom conhecimento dos processos e procedimentos das áreas a serem auditadas; adicionalmente as fraquezas e pontos fortes devem ser bem conhecidos. As auto-inspeções devem:

·         Ser direcionadas aos processos e não às áreas;

·         Ser orientadas para verificação dos sistemas de qualidade e na prevenção de desvios;

·         Verificar as ações corretivas de auditorias anteriores;

·         Ser realizadas por pessoas experientes e de conhecimento reconhecido;

·         Manter um bom acompanhamento dos apontamentos encontrados.

4-      Determine no que seus fornecedores podem estar sujeitos à auditoria. Certifique-se que os contratos  e acordos de qualidade com os fornecedores estejam em dia e as responsabilidades entre as partes estejam claras; que os documentos de qualificação de fornecedores estejam prontamente disponíveis; que saiba o status das ações corretivas realizadas no fornecedor.

5-      Prepare-se adequadamente para a auditoria. O quanto melhor se preparar para a auditoria tanto melhor se estará preparado para demonstrar que os processos estão sobre controle.

·         Processos e áreas com problemas devem ser bem conhecidos das pessoas envolvidas assim como as medidas para mitigar os riscos;

·         Os casos duvidosos devem estar bem amparados por documentação, declarações, racionais que descrevam o problema e descrevam as medidas propostas;

·         Determinar um responsável para cada área que responderá para os auditores;

·         Preparar cada responsável por apresentar e desafiar cada apresentação a ser realizada para os inspetores.

6-      Durante a auditoria: Certifique-se das expectativas e preocupações dos auditores. A auditoria deve agregar valor para as duas partes. Solicitar um resumo diário das observações feitas pelos auditores para esclarecer mal-entendidos e certificar-se que as expectativas foram atingidas ou não.

João de Araújo Prado Neto. 14 de Novembro de 2011.

As auto-inspeções e auditorias internas da qualidade avaliam realmente o sistema de gestão da qualidade?

DIÁRIO DE BORDO: A RDC017-2010 prevê que haja um programa de auto-inspeção para avaliar o cumprimento do sistema da qualidade como um todo de maneira sistemática. Sugere também a aplicação de auditorias da qualidade para o aperfeiçoamento do sistema. Tais ferramentas podem ser conduzidas por pessoas internas habilitadas ou especialistas independentes contratados. O objetivo é promover ações corretivas nos itens deficientes, ações preventivas nos pontos semelhantes dos vários subsistemas e ações de melhoria em outros determinados. Uma grande dificuldade deste exercício é o da efetividade, ou seja sua eficiência no modo de aplicação e sua eficácia em termos de resultados obtidos na implementação das ações.

A maioria das empresas farmacêuticas tem um programa de auto-inspeção BPF administrada pelo departamento de Garantia da Qualidade ou Assuntos Regulatórios, cuja abordagem usual é verificar se as políticas e procedimentos instituídos pela companhia estão sendo seguidos. A questão é: as auditorias internas são suficientes para avaliar o Sistema de Gestão da Qualidade? É difícil responder afirmativamente, pois muitas empresas quando auditadas pela ANVISA “caem” em exigência apesar de manter um programa regular de auto-inspeção. Por que isso acontece? As auditorias internas, muitas vezes falham por que:

1. Consideram somente o sistema local instalado e não se o sistema cumpre com as boas práticas correntes e às expectativas da ANVISA;

2. Os auditores internos estão acostumados aos procedimentos internos e não questionam como devem ser tais procedimentos.

3. As áreas que apresentam problemas críticos são tratadas de maneira superficial por parte dos auditores internos para manter a política da boa vizinhança ;

4. Explicações apresentadas pelos líderes do setor auditado para as auto-inspeções ficam aquém da verdadeira causa, especialmente quando a cultura da empresa está envolvida;

5. As ações corretivas e preventivas (CAPA) associadas não são eficazes e repetidas observações são toleradas;

6. A alta administração não dá o suporte adequado às prioridades do programa de Auto-inspeção.

O processo de auditoria interna é uma ferramenta que apresenta um grande potencial para alavancar a melhoria contínua da organização, no entanto a metodologia aplicada muitas vezes não é a mais adequada. Uma maneira de garantir a eficácia na gestão da qualidade é incentivar o senso de pertinência obtido a partir do conceito de propriedade. Isto é obtido quando cada função da companhia (produção, embalagem, logística, regulatório, suprimentos, controle de qualidade, desenvolvimento...) tem seu próprio Sistema de Gestão da Qualidade (SGM) interno independente da função Garantia da Qualidade representado por um setor que responde pelo sistema como um todo. Tal conceito de propriedade, ou seja, “tomar conta do seu próprio pedaço” no que se refere ao cumprimento dos requisitos incentiva um auto-policiamento interno onde os próprios colaboradores atuam como auditores informais no levantamento e proposta de ações para situações de não cumprimento tornando as auditorias formais mais efetivas.

Artigo escrito por João de Araújo Prado Neto baseado em texto retirado do blog “The QA Pharm blog” (vide link no “Navegar é preciso” deste blog) publicado em Janeiro de 2011.

Decisões e Indecisões – turbulências na organização.

DIÁRIO DE BORDO: A atual norma de BPF brasileira, a RDC17-2010, reforça o papel do Responsável Técnico como pessoa chave da organização que responde em última instância pela garantia final de cada lote de produto farmacêutico fabricado assegurando o cumprimento dos requisitos técnicos e regulatórios relativos à qualidade desses produtos. Porém, este profissional que deve ser parte integrante da alta administração, muitas vezes não é o tomador de decisões e o promotor dos rumos da empresa. O artigo abaixo orienta como proceder quando existem conflitos e turbulências nas tomadas de decisões e serve como um guia para a tomada de decisões onde não existe unanimidade dentro da organização.

Toda tomada de decisão da liderança promove impactos na organização. Uma das mais fundamentais responsabilidades da alta direção é alinhar os objetivos da organização - direcionar e sincronizar os remos para o mesmo sentido. Quando a liderança compete entre si, a energia é desperdiçada e uma disfunção da liderança resulta numa disfunção da organização. Caso isto aconteça numa empresa voltada a saúde, em última instância, quem sofre é o paciente. Solucionar problemas relativos ao cumprimento regulatório e às boas práticas é fundamental para que uma empresa do ramo da saúde seja bem sucedida em seus propósitos. Portanto, se você enfrenta esta situação turbulenta considere as seguintes recomendações:

1. Antes de realizar uma tarefa ou aceitar um projeto esclareça antes quem serão os revisores e aprovadores. O modelo RACI será bem aplicado neste caso (RACI= Responsable, Accountable, Consulted, Informed).

2. Estabeleça um documento que defina claramente as competências, as vias de comunicação e o poder de decisão de cada envolvido. E o submeta à aprovação de um comitê representativo.

3. Antes de submeter uma idéia a um comitê específico, esclareça até onde vai sua autoridade e no caso de você ser o tomador de decisão demonstre a lógica de sua escolha.

4. Enumere todas as decisões realizadas e esclareça exaustivamente cada um delas.

5. Caso você tenha documentado seu âmbito de autoridade para decisão e, numa reunião, o comitê o restringe ou retira esta autoridade de suas mãos, solicite uma explicação, caso contrário não terá como avançar no projeto.

6. A cada reunião lembrar aos participantes as questões já discutidas e as decisões anteriores tomadas devidamente registradas em atas.

7. Fique alerta no caso de alguém “fazer lobby” para mudar uma decisão já tomada. Sinalizar imediatamente à pessoa que a decisão já foi feita.

8. Caso detecte opiniões divergentes entre pessoas de igual autoridade que poderá impactar o andamento das ações, reúna-os com o objetivo de alcançar um consenso.

9. Estabeleça um cronograma e documente as ocorrências negativas e positivas. Caso tenha que explicar atrasos no projeto este procedimento será útil.

10. Proteja sua equipe dos maus efeitos das decisões fracas da liderança. Avance nas ações até onde puder assumir. Resista à tentação de alimentar a turbulência na organização.

Não seja uma vítima de um ambiente disfuncional. Voce pode não ser capaz de assumir o controle total, mas pode tomar medidas para minimizar seus efeitos.

Artigo escrito por João de Araújo Prado Neto baseado num artigo retirado do blog “The QA Pharm blog” (vide link no “Navegar é preciso” deste blog) publicado 21 de Agosto de 2011.

Limpeza, lavagem, desinfecção, sanitização, higienização e esterilização. CONCEITOS [1]

DIÁRIO DE BORDO: Um dos pilares do cumprimento das Boas Práticas de Fabricação é a diminuição dos riscos inerentes à contaminação cruzada, por partículas e microbiana, portanto um dos requisitos fundamentais para a fabricação de medicamentos é a eliminação das fontes potenciais de contaminação através de atividades sanitização e higiene. Tão importante quanto as atividades de produzir são as atividades de limpeza e desinfecção de instalações e equipamentos assim como as práticas de higiene pessoal. Isto é facilmente demonstrado pelo grande número de procedimentos e instruções escritas sobre limpeza e sanitização nas diversas etapas de fabricação. Entender os procedimentos de descontaminação e seus conceitos é de fundamental importância para assegurar que os produtos sejam produzidos e controlados de acordo com padrões de qualidade apropriados para o uso e requerido pelo registro. A seguir algumas definições importantes na definição do risco de contaminação, para elaboração de procedimentos de limpeza e treinamento de pessoas.

DESCONTAMINAÇÃO: consiste em um conjunto de operações de limpeza, de desinfecção ou /e esterilização de superfícies contaminadas por agentes indesejáveis e potencialmente patogênicos, de maneira a tornar estas superfícies barreiras efetivas que minimizem qualquer tipo de contaminação cruzada. Os procedimentos utilizados para descontaminação são:

LIMPEZA: é o procedimento utilizado para remoção de materiais estranhos como pó, terra, grande número de microorganismos, material inorgânico (substâncias químicas, exemplo: sais) e orgânico (de origem biológica, exemplo: alimentos). Em geral é utilizada a água associada ou não a detergentes, enzimas e auxiliares mecânicos (rodo, esfregão, mop, buchas, panos, etc.) e neste caso a limpeza também é chamada de lavagem. A limpeza é um pré-requisito indispensável que determina além da remoção de resíduos indesejáveis o sucesso da desinfecção e esterilização, pois garante o acesso do agente químico e/ou físico ao microrganismo. Um dos objetivos principais da limpeza é a eliminação da matéria orgânica, pois é nela que os microrganismos se proliferam com maior intensidade.

SANITIZAÇÃO: Também denominada DESINFECÇÃO ou HIGIENIZAÇÃO caracteriza-se por representar um conjunto de operações de natureza física ou/e química com o objetivo de reduzir o nível de contaminação por microrganismos e proteínas tóxicas, em superfícies inanimadas (instalações, equipamentos e utensílios). Os procedimentos de sanitização não asseguram a eliminação total de bactérias na forma de esporos ou de proteínas tóxicas (príons**, endotoxinas bacterianas). Portanto, a sanitização é o processo que visa à eliminação de microorganismos na forma vegetativa, excetuando-se esporos bacterianos ou suas endotoxinas.

ESTERILIZAÇÃO: é o conjunto de operações que objetiva destruir (ou remover) todas as formas possíveis de multiplicação e propagação de:

a. Microorganismos (incluindo esporos bacterianos), com capacidade de desenvolvimento durante os estágios de conservação e de utilização do produto;

b. Príons** e toxinas que causam infecção ou intoxicação se consumidos ou em contacto com regiões estéreis e irrigadas do paciente.

ESTERILIDADE: é a incapacidade de desenvolvimento das formas resistentes ao processo de esterilização, durante a CONSERVAÇÃO* e utilização de um produto. A manutenção do nível de esterilidade conferido a um produto garante o prolongamento da vida útil de prateleira e depende das operações de limpeza, pré-esterilização, de esterilização e pós-esterilização. Os métodos de esterilização permitem assegurar níveis de esterilidade compatíveis às características do produto em questão e de sua utilização. O método escolhido depende da natureza (microbiana, protéica: toxinas, e príons**) e da quantidade do agente a ser destruído, inicialmente presente no item considerado. O calor, a filtração, a radiação, o óxido de etileno, o plasma de peróxido de hidrogênio, o glutaraldeído e formaldeído podem ser citados como agentes esterilizantes.

*CONSERVAÇÃO: Conservar é manter as características do produto durante a vida útil de armazenamento (vida de prateleira) à temperatura indicada no rótulo, assegurando a sua estabilidade e/ou esterilidade adquirida durante sua utilização.

**PRIONS: Os príons são os agentes etiológicos da encefalopatia espongiforme bovina (EEB), zoonose descrita inicialmente nos bovinos e mais recentemente em humanos (variante da doença de Creutzfeldt-Jakob). A EEB é transmitida por produtos cárneos bovinos contaminados com tecidos do sistema nervoso central. Entre os ovinos e caprinos a doença é conhecida por encefalopatia espongiforme transmissível (EET -doença da vaca louca), dentre as quais se destaca o “scrapie” nos ovinos, que é uma doença conhecida desde a metade do século 18, porém incidentes mais recentes tornaram o seu controle nas matérias primas de origem animal um item importante, pois os príons podem ser transmitidos por contaminação cruzada nos produtos. Os príons, que são pequenas partículas infecciosas protéicas, resistem aos procedimentos físicos e químicos de esterilização (desinfecção) normalmente aplicados aos itens críticos, objetivando a destruição de esporos bacterianos. Os príons são capazes de se multiplicar em uma progressão incrível, induzindo as moléculas protéicas normais a alterar sua forma, convertendo-as em moléculas perigosas para o organismo do hospedeiro.

Os conceitos descritos acima têm como base o artigo “Desinfecção e Esterilização Química” de Thereza Christina Vessoni Penna do Departamento de Tecnologia Bioquímico-Farmacêutica da Faculdade de Ciências Farmacêuticas da Universidade de São Paulo.

LIDANDO COM O SISTEMA CAPA

DIÁRIO DE BORDO: O conceito de sistema CAPA foi definido pela agência regulatória norte americana FDA na década de 90 para orientar, sistematizar e melhorar os tratamentos ineficazes dados aos desvios e não-conformidades recorrentes. O termo surgiu aplicado primeiramente aos dispositivos médicos como ferramenta para avaliar o sistema de qualidade de correlatos (21 CFR 820, 1996) e mais tarde na guia para inspeção de sistemas de qualidade (QSIT, 1999).  Até hoje se verifica confusão entre correção, ação corretiva e ação preventiva nos tratamentos aos desvios e não-conformidades. Em discussão com meu antigo mestre, o farmacêutico Lauro Moretto, sou partidário de sua idéia de mudar o termo para CAPACA que seria a tratativa das ações corretivas, preventivas e também as contingenciais (ações imediatas para tratar a situação ainda sem se saber as verdadeiras causas do evento) explicitando ainda mais os tipos de ações e melhorando o entendimento do conceito.

CAPA é um conceito de BPF cujo objetivo é a investigação de não-conformidades e desvios para corrigir discrepâncias e prevenir recorrências. As seguintes ocorrências são objeto para o tratamento do processo CAPA:

·         Resultados fora da especificação em lotes submetidos a testes analíticos

·         Resultados fora da especificação em lotes submetidos a estudos de estabilidade de acompanhamento.

·         Resultados fora da especificação em monitoramentos (água, condições climáticas, etc.)

·         Observações de auto-inspeções

·         Apontamentos de auditorias externas

·         Desvios de processos e procedimentos estabelecidos

·         Resultados inesperados durante processo de revalidação

·         Resultados inesperados na revisão periódica do produto (RPP)

·         Reclamações de mercado

Não há necessidade de utilizar um único sistema para tratar todos os eventos não esperados, cada um pode ter um diferente procedimento de tratamento, porém todos os sistemas devem apresentar os elementos CAPA:

·         Descrição da falha, evento, observação, apontamento, etc. considerando as circunstâncias e os fatos relevantes relacionados;

·         Correção imediata da específica situação;

·         Investigação da causa raiz;

·         Avaliação do impacto;

·         Ação corretiva;

·         Ação preventiva;

·         Acompanhamento das  ações;

·         Avaliação da efetividade das ações realizadas.

 CLASSIFICAÇÃO: É recomendado diferenciar cada ocorrência baseando-se no seu impacto potencial. Uma categorização é importante para priorização em termos de urgência, importância e fluxo de comunicação. Geralmente os desvios são classificados em duas  (maior ou menor) ou três categorias (críticos, maiores e menores)

INVESTIGAÇÃO DE CAUSA: os desvios categorizados como críticos e maiores obrigatoriamente requerem uma investigação de causa raiz. O pessoal envolvido deve possuir conhecimento adequado e suficiente informação sobre os fatos, produtos, processos e sistemas. Devem-se ter evidências concretas sobre a causa raiz e, se possível,  suportadas por dados ou fatos.

AVALIAÇÃO DO IMPACTO: Em todo evento não esperado deve ser avaliado impactos negativos sobre a qualidade do produto, outros lotes do mesmo produto, outros produtos, na validação do processo e outros sistemas da qualidade

DOCUMENTAÇÃO: Um formulário que demonstre o fluxo do processo CAPA deve ser desenvolvido. Todo evento com relevância CAPA deve ser registrado e cuidados especiais com registro na documentação envolvida e  de suporte à investigação de causa. Os revisores e aprovadores do relatório devem ser identificados e seus papéis definidos.

COMUNICAÇÃO:  O fluxo de comunicação para os eventos CAPA relevantes devem ser estabelecidos. O Departamento de Garantia de Qualidade deve estar sempre envolvido, porém seu envolvimento pode variar de acordo com a categorização do evento (maior ou menor).

PRAZOS: Prazos razoáveis devem ser estabelecidos para o encerramento do relatório CAPA e implantação das ações. No caso de desvios envolvendo produto e processo, o prazo esperado para encerramento de um relatório de desvio é de 30 dias, entretanto isto irá depender da severidade e da situação. Quando o encerramento de um desvio ultrapassar de 30 dias uma razão deve ser justificada e registrada.

LIBERAÇÃO DE LOTE: Qualquer evento negativo na produção de um determinado lote, correção de falha e investigação de causa raiz deve estar encerrada antes da liberação deste lote para o mercado. Adicionalmente, o lote só poderá ser liberado somente se for comprovado nenhum impacto sobre sua qualidade.  

ACOMPANHAMENTO: um sistema de acompanhamento das ações e responsabilidades de verificação deve ser estabelecido.  Se os prazos das implantações das ações forem relativamente longos, ações temporárias de contenção devem se estabelecidas para evitar recorrência do evento.

AVALIAÇÃO DAS AÇÕES: A eficácia das ações deve ser avaliada de acordo com critérios pré-determinados. A responsabilidade e o prazo para esta verificação devem ser determinados.

TENDÊNCIA: Os eventos CAPA relevantes devem ser regularmente submetidos a um tratamento estatístico em termos de tipo de desvio, departamento, sistema, produto, processo.

Hoje é imprescindível a aplicação do sistema CAPA nos apontamentos das auditorias e cada vez mais exigido das agências regulatórias a aplicação deste conceito nos sistemas BPF.

João de Araújo Prado Neto. 14 de Novembro de 2011.

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA (Knowledge Management)

DIÁRIO DE BORDO: A Gestão do Conhecimento (Knowledge Management – KM) é uma disciplina da teoria da administração das organizações que surgiu a partir da década de 90. Sua principal preocupação é a busca da melhoria de desempenho organizacional e financeiro de uma companhia através do controle, acesso e gerenciamento integrado das informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo a ser útil para ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:

• Vantagem competitiva em relação à concorrência

• Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos

• Rápida comercialização de novos produtos

• Aumento do valor das ações

• Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais

• Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações

• Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados

• Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios

• Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente

Criado em 1990 com o objetivo de aperfeiçoar a eficência no desenvolvimento e processo de registro de medicamentos, o ICH (Conferencia Internacional sobre Harmonização dos Requisitos Técnicos para Registro de Produtos Farmacêuticos) que reúne as autoridades reguladoras e indústria farmacêutica da Europa, Japão e EUA vem aplicando um conjunto de diretrizes e padrões harmonizados e novos conceitos como “Quality by Design”, “Design Space”, “Risk Management”, “Critical Quality Attributes”, “Product Life Cicle Management” e dentre estes o “Knowledge Management” especificamente.

O conceito de gestão do conhecimento para o produto farmacêutico aparece na guia ICH-Q10 -Sistema Farmacêutico da Qualidade - que propõe a utilização deste modelo em conjunto com as BPFs de cada país ao longo do seu ciclo de vida com o objetivo de atingir a sua realização, estabelecer e manter um estado de controle e promover a melhoria continua garantindo a sua qualidade, segurança e eficácia. A aplicação da gestão do conhecimento juntamente com o gerenciamento do risco da qualidade seriam as ferramentas facilitadoras para a implementação bem sucedida do modelo proposto.

A idéia é que o conhecimento do produto e do processo deve ser administrado a partir do desenvolvimento do produto, durante a sua vida comercial até a sua descontinuação e consiste em adquirir, analisar, armazenar e compartilhar de uma forma sistematizada as informações relacionadas ao produto, processo de fabricação e componentes tendo-se como fontes a documentação de domínio público, documentação interna, estudos de desenvolvimento farmacêutico, atividades de transferência de tecnologia, estudos de validação do processo, experiência de fabricação, aplicação de inovação e melhoria contínua aliada às atividades de gerenciamento de alterações (Controle de Mudanças).

Durante o desenvolvimento, a produção e comercialização de um produto farmacêutico são gerados e armazenados muitos dados, porém estas informações somente farão sentido ao serem transformadas em conhecimento, ou seja quando estas forem compreendidas pelo estudo e interpretação transformado-se num aprendizado. Porém, não adianta somente gerar dados e armazená-los em algum meio se não for utilizá-lo ou ainda se as informações não forem corretamente selecionadas e analisadas. Portanto o objetivo do gerenciamento do conhecimento é reter os fatos e dados ocorridos, compreendê-los, selecioná-los E COLOCÁ-LOS À DISPOSIÇÃO DAS PESSOAS PARA SERVIR DE BASE PARA AS TOMADAS DE DECISÕES.

• Não adianta escrever um procedimento padrão de limpeza se este não estiver baseado numa validação...

• Não adianta validar um processo se este não estiver amparado por equipamentos e instrumentos calibrados e qualificados...

• Não adianta desenvolver um produto com uma fórmula que não poderá ser reproduzida em escala industrial...

• Não adianta comercializar um produto baseado na validação de alguns lotes se não se monitorar sua estabilidade e não fazer um bom controle de mudanças...

• Não adianta ter uma instrução de produção se esta não for seguida por operadores treinados...

• Não adianta registrar desvios ou reclamações do mercado se não interpretá-los, investigá-los e propor melhorias...

• Não adianta desenvolver um método analítico sem um plano de amostragem estatístico confiável...

E por aí vai...Não é dificil verificar nas empresas os dados e as informações pouco aproveitados por se encontrarem retidos num indivíduo ou departamento ou numa base de dados pouco acessada. Isto significa que o conhecimento está dentro da organização, porém distribuídos em ilhas de conhecimentos especificos. Informações de registro do produto, dados analíticos, controles de processo, investigações de desvios, monitoramento, pesquisas de mercado podem estar perdidos, porém recuperáveis, caso sejam reconectados e reintegrados para gerar uma base forte para as decisões estratégicas. Ou pior, o conhecimento pode estar perdido irrecuperavelmente, caso as pessoas que o detinham não estiverem mais na organização.

Não deixar o conhecimento da organização virar um monte de papel transformando-se num estorvo burocrático sem sentido, porém preservar informações úteis que possam melhorar o desempenho dos produtos e dos processos. Este é o caminho.

João de Araújo Prado Neto, 13 de Novembro de 2011.