Sistema da Qualidade de Produtos Farmacêuticos

DIÁRIO DE BORDO: Se buscarmos o conceito de qualidade iremos encontrar vários, pois o termo QUALIDADE é intuitivamente e instintivamente subjetivo onde cada um tem sua própria definição. No uso técnico o termo qualidade pode ter dois significados: são as características de um produto ou serviço capazes de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas, mas também reflete o conceito de um produto ou serviço isento de deficiências (ASQ- American Society for Quality).

Historicamente a fabricação em série de medicamentos apresenta antecedentes graves ocorridos em várias partes do mundo, especialmente nos anos de 50 e 60, envolvendo intoxicações, contaminações cruzadas ou microbianas e ausência de estudos famacotécnicos e clínicos suficientemente precisos levando a graves problemas de saúde pública. Em consequência disso a Organização Mundial da Saúde (OMS) passou a disseminar uma guia sobre Boas Práticas de Fabricação de Medicamentos (BPF) originariamente uma iniciativa da agência reguladora de medicamentos dos EUA a Food and Drug Administration (FDA).

Diferentemente das BPF da FDA as guias da OMS no que diz respeito às BPF incorporaram o conceito de Sistema de Gestão da Qualidade proveniente das normas ISO surgidas na década de 80 cujo princípio básico consiste na melhoria contínua da qualidade para melhorar a produtividade como consequencia. A idéia é: colocando esforços na melhoria dos procedimentos, serviços e produtos isto irá acarratar em menos retrabalhos, atrasos, desvios e reclamações refletindo numa maior produtividade que ao seu turno contribuirá para uma maior competitividade no mercado garantindo assim a continuidade do negócio.

O Brasil vem adotando as guias da OMS no que diz respeito às BPF e, portanto, desde a publicação da primeira norma BPF seguindo os parâmetros mundiais, a RDC134 (2001) passando pela RDC 210 (2003) e finalmente a RDC 017 (2010) o gerenciamento da qualidade é um conceito incorporado às boas práticas tendo como elementos:

- a POLÍTICA DA QUALIDADE que constitui as intenções e direções globais relativa à qualidade, formalmente expressa e autorizada pela alta gestão da empresa através da sua Visão, Missão e Valores;

- o SISTEMA DA QUALIDADE que consiste na infraestrutura (instalações, procedimentos, processos e recursos organizacionais) para a fabricação dos produtos;

- e a GARANTIA DA QUALIDADE que são ações sistemáticas para que o produto satisfaça os requisitos de qualidade dentro do seu ciclo de vida.

O conceito de qualidade dentro da indústria farmacêutica vem mudando com o passar do tempo:

- De 1960 a 1980 a noção de qualidade tinha o foco no produto onde a qualidade deveria ser verificada através de inspeções e análises, iniciou-se a era do CONTROLE DE QUALIDADE. Verificou-se que esta perspectiva levava a seleção entre unidades “boas” que seriam distribuidas e comercializadas e unidades “com defeito” que deveriam ser retrabalhadas ou destruídas gerando assim um déficit na entrega. Isto não afetava a qualidade porém repercutia fortemente nas perdas e consequentemente nos lucros e na continuidade do negócio. Isto deveria ser revisto.

- De1980 a 2000 o foco mudou do produto para o processo e a qualidade agora não deveria ser somente verificada, porém deveria ser fabricada através da qualificação dos equipamentos e instalações e validação do processo de fabricação que asseguraria com grande certeza a produção de unidades dentro das especificações projetadas, iniciou-se a era da GARANTIA DE QUALIDADE. Com o passar do tempo as exigências regulatórias cresceram e perdeu-se a flexibilidade nos processos levando a uma complexidade e enormes esforços na demonstração e sustentação da qualidade em termos técnicos que não refletiam necessariamente nos aspectos clínicos. Isto quer dizer produtos “com defeito”, ou seja, não alcançando as especificações do ponto de vista técnico, porém ainda “bons” do ponto de vista clínico.

- A partir de 2001 muitas discussões vem sendo realizadas em torno desta fragilidade: desenvolvimento de novos produtos e processos de fabricação “muito caros” onde o anseio geral é a aquisição de produtos farmacêuticos cada vez mais seguros, eficazes e acessiveis a todos. Isto levou primeiramente a uma estagnação no segmento farmacêutico no que se refere à inovação, ou seja, baixo investimento em pesquisa de novos produtos e por outro lado a necessidade de um reposicionamento entre o lado regulado e o lado regulador. Atualmente a noção de qualidade de um produto farmacêutico está sendo revista, o foco não está mais no processo e sim no no Sistema de Qualidade aplicado para sustentar integralmente o ciclo de vida de um produto. E estamos vivendo e discutindo a era da QUALIDADE CONCEBIDA com a adoção de novos conceitos tais como QbD (Quality by Design), aplicação de novos ferramentais e instrumentos de verificação dos processos como PAT (Process Analytical Technology) e DS (Design Space- Espaço de Concepção) com aplicação de novos parâmetros estatísticos (DOE – Delineamento de Experimentos) em substituição das rígidas e empíricas especificações.

Nesta ERA DO CONHECIMENTO os conceitos de Garantia de Qualidade, Boas Práticas de de Fabricação e de Controle de Qualidade, elementos fundamentais para a fabricação de medicamentos, estão sendo constantemente revisitados e modificados o que influi diretamente na Gestão e Política da Qualidade de uma organização que se presta a fabricar este bem de consumo .

REFERÊNCIAS

1. Lieberman, H. A., Lachman, L., Schwartz, J.B., Pharmaceutical Dosage Formas. V.1 e V.3

2. Hitchings, W.S., Tuckerman, M.M., Willig, S.H., Good Manufacturing Practices for Pharmaceuticals

3. FDA, 21 CFR part 211 (Pharmaceutical Current Good Manufacturing Practices Regulation) – cGMP

4. FDA, Guidance for Industry, Quality Systems Approach to Pharmaceutical cGMP regulations

AUTOINSPEÇÕES E AUDITORIAS DE QUALIDADE APLICADAS ÀS INDÚSTRIAS DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS.

AUTOINSPEÇÕES DE BPF.

O objetivo de uma autoinspeção é avaliar o cumprimento das BPF por parte do fabricante de produtos farmacêuticos em todos os seus aspectos de produção e de controle de qualidade no sentido de assegurar a melhoria contínua dos processos. O programa de autoinspeção serve para a detecção de falhas na implantação das BPF e recomendar um plano de ações corretivas.

Um programa de autoinspeção deve ser estabelecido e realizado rotineiramente podendo também ser aplicado em situações especiais como no caso de recolhimentos ou reprovações repetidas, ou como preparação para uma inspeção das autoridades sanitárias. A equipe responsável pela autoinspeção deve estar capacitada para avaliar a implantação das BPF, o procedimento deve ser documentado, recomendações de ações corretivas devem ser implementadas e monitoradas através de um programa eficaz de acompanhamento.

Além de uma ferramenta de avaliação de cumprimento dos requisitos, a autoinspeção constitui-se também num exercício de treinamento de pessoas nos processos envolvidos. A autoinspeção pode ser aplicada de diversas maneiras:

Autoinspeção informal – realizada diariamente pelos operadores e gestores. Caso algum processo ou procedimento não esteja de acordo, este é corrigido de forma imediata.

Autoinspeção formal – realizada seguindo um cronograma com o objetivo de verificar as atividades quanto ao cumprimento de BPF e avaliar maneiras de melhoria do sistema ou de forma específica avaliando um determinado processo que se encontra falho ou que se queira melhorar. Normalmente é aplicada trimestralmente sob responsabilidade dos diversos setores da organização.

Auditoria interna – Este tipo de autoinspeção é facultativo, dependendo do tamanho da companhia, e envolvem obrigatoriamente pessoas da Garantia de Qualidade e de outras áreas como auditores internos para uma revisão consistente do sistema de qualidade implantado. Normalmente é aplicada seguindo um cronograma semestral ou anual e seu principal objetivo é confirmar ou não o cumprimento das BPF.

A forma como será aplicada a autoinspeção dentro da companhia deve estar escrita através de um procedimento operacional padrão (POP) determinando o que deve ser inspecionado e com que freqüência, demonstrando uma abordagem sistemática incluindo, no mínimo: pessoal; instalações; manutenção de equipamentos, sistemas e predial; armazenamento dos materiais; equipamentos, produção e controles; laboratórios; documentação; sanitização e higiene; programas de calibração, validação e revalidação; reclamações e recolhimento; gerenciamento dos resíduos; transporte; assim como os resultados das autoinspeções anteriores e outras medidas corretivas tomadas.

A freqüência com que as autoinspeções serão realizadas dependerá do porte da companhia. Para uma pequena empresa uma única inspeção trimestral ou semestral que cubra todas as suas operações poderá ser suficiente. No entanto, para uma empresa de maior porte a autoinspeção terá que ser dividida por áreas num programa de inspeções mensais ou quinzenais, cobrindo toda a fábrica num período de seis meses a um ano.

A equipe de autoinspeção é nomeada pela alta administração da empresa e é composta de pessoas de todas as áreas incluindo especialistas em BPF e pessoas conhecedoras das áreas a serem inspecionadas. Uma mescla de pessoas do Controle e Garantia de Qualidade, Produção, Logística e Engenharia trazem diferentes perspectivas e contribuições para a inspeção.

O líder da equipe de autoinspeção deve ter experiência e autoridade suficiente para gerir o time e organizar os recursos para produzir um relatório no final do processo. O líder deve ter uma visão imparcial, portanto deve ser de uma área diferente daquela que vai inspecionar.

Todas as inspeções realizadas necessitam de um relatório como resultado, caso contrário não haverá registro formal dos resultados e recomendações. Este deve ser emitido o mais rapidamente possível, enquanto os apontamentos estão “frescos” na memória das pessoas. Não há necessidade de um documento muito elaborado, uma simples lista de resultados com recomendações para as ações corretivas já é o suficiente. Porém, é importante que um responsável pela ação e um período de tempo sejam determinados, ainda durante a inspeção ou logo após a emissão do relatório.

A autoinspeção sem o devido acompanhamento (follow-up) provavelmente será ineficaz, portanto é importante que a alta administração da empresa esteja envolvida para garantir que as ações corretivas sejam realizadas dentro do prazo determinado.

AUDITORIAS DE QUALIDADE

A auditoria de qualidade consiste num exame da totalidade ou parte do sistema da qualidade com o objetivo específico de melhoria. Este tipo de auditoria geralmente é realizado por peritos ou consultores contratados ou ainda por uma equipe interna designada pela alta administração da empresa para complementar o programa de autoinspeção e pode ser estendido aos fornecedores e prestadores de serviços.

A Garantia da Qualidade é responsável, juntamente com outras áreas (Controle de Qualidade, Suprimentos, Regulatório, Desenvolvimento de Novos Produtos, entre outros), por aprovar fornecedores que possam oferecer insumos que atendam as especificações estabelecidas. Antes de ser aprovado e incluído na lista de fornecedores qualificados, este devem ser avaliado levando-se em consideração seu histórico e a natureza do material ou serviço fornecido. No caso de insumos farmacêuticos ativos (IFAs) uma auditoria é necessária para se determinar a capacidade do fornecedor no atendimento às normas BPF específicas para insumos.

Numa auditoria de qualificação examina-se o programa de auto-inspeções e auditorias da qualidade assim como o respectivo procedimento operacional padrão (POP) de autoinspeção do fornecedor a ser contratado, e também se existem um relatório e um acompanhamento das ações corretivas independentemente dos apontamentos que poderão ser observados na auditoria de qualificação. É importante verificar o cumprimento do procedimento e não necessariamente os apontamentos reais registrados, procurar evidências objetivas da composição da equipe de auditoria interna, da freqüência estabelecida, áreas cobertas e se o plano de ações está sendo cumprido ou não.

O contínuo desenvolvimento das ciências e de novas tecnologias aplicáveis à indústria farmacêutica faz com que as normas BPF estejam em constante atualização. Portanto, o processo de melhoria contínua só ocorre através de uma sólida diretriz de autoinspeções, auditorias e uma equipe de auditores bem treinada, únicos elementos capazes de demonstrar a medida da eficiência de implantação das BPF que garantem a qualidade, a segurança e a eficácia dos medicamentos.

REFERÊNCIAS

1. BRASIL, Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Resolução RDC Nº17 de 16.04.2010, Regulamento técnico de boas práticas de fabricação de medicamentos. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 11 abril. 2010. P.88-90;

2. WHO Technical Reports , WHO Expert Committee on Specifications for Pharmaceutical Preparations, Thirty seventh report, 908, 2003

3. WHO Basic Training Modules on Good Manufacturing Practices (GMP) – Inspection process Module 2, Updated 11/18/2011

Lidando com formulários 483 da FDA.

DIÁRIO DE BORDO: O formulário 483 é uma notificação oficial da FDA enviada a uma empresa após a conclusão de uma auditoria realizada por um de seus inspetores contendo uma lista de observações por eles percebidas que violam os requisitos das BPFs. Tais observações não representam uma determinação definitiva da agência, porém é altamente recomendável que a empresa responda cada item apontado fornecendo um cronograma de ações para correção ou solicitar maiores esclarecimentos. Embora não seja obrigatória, uma resposta deve ser apresentada no prazo de 15 dias, independentemente do número de observações. Este procedimento pode evitar o recebimento de uma carta de advertência (FDA Warning Letter) ou uma recusa do registro do produto ou ainda a interdição da planta. A intenção do formulário 483 é servir de instrumento de notificação imediata permitindo à empresa inspecionada uma oportunidade para correção ou aperfeiçoamento.

Os apontamentos dos FD-483 têm jurisdição apenas ao território dos EUA, no entanto todas as agências regulatórias têm interesse em assegurar que as operações da cadeia de abastecimento fora de seus limites territoriais estão sobre controle. Portanto traçar um paralelo entre as BPFs é importante para o entendimento do risco sanitário envolvido.

O QUE É UMA “WARNING LETTER”?  Consiste numa carta do FDA para a companhia que foi auditada com declarações de ações regulatórias caso a empresa não implementar ações corretivas adequadas. Usualmente, uma “Warning Letter” é enviada quando as respostas dadas nos formulários 483 são julgadas  insuficientes como medidas para corrigir um apontamento de auditoria.

O QUE É UM “Establishment Inspection Report” (EIR)? EIR consiste num relatório escrito pelos inspetores após a auditoria em que se descrevem os sistemas, as áreas, e os documentos que foram verificados durante a inspeção. As observações são classificadas em:

·         NAI (No Action Indicated): nenhuma ação a indicar

·         VAI (Voluntary Action Indicated): indicação de ação proposta pela empresa.

·         OAI (Official Action Indicated): indicação proposta pela FDA. As OAIs resultam nas  “Warning Letters”

COMUNICAÇÃO ADEQUADA: De acordo com as expectativas da FDA a obtenção da qualidade é de responsabilidade da alta direção da companhia. Entretanto, os gerentes locais e corporativos de uma determinada planta de uma organização devem ser informados imediatamente sobre as observações dos formulários 483 e ações devem ser desencadeadas como respostas aos apontamentos. A demora de resposta sempre é prejudicial a empresa.

MONTE EQUIPES PARA RESPONDER OBS.483: Estabelecer equipes para preparar as respostas para cada apontamento e determinar uma equipe especial formada de pessoas experientes para finalizá-las. Considere a ajuda de consultores.

AVALIE A CRITICIDADE DE CADA OBS.483: As seguintes áreas são críticas para ajudar a responder adequadamente uma “warning Letter”:

·         Validação de processos, validação de limpeza e validação de métodos analíticos;

·         Investigação de desvios, eventos inesperados, discrepâncias, etc.;

·         Integridade e consistência de dados de laboratório;

·         Cumprimento regulatório.

CONSTRUA UMA RESPOSTA CONFIÁVEL: A sua resposta deve,

·         Levar a causa raiz do problema;

·         Descrever a ação corretiva planejada suportada por documentos para demonstrar evidência;

·         Detalhar suficientemente para permitir um total entendimento do que será realizado;

·         Fornecer os prazos para cada etapa;

·         Demonstrar a exclusão de qualquer reincidência;

·         Mostrar ações preventivas em relação aos sistemas semelhantes;

·         Avaliar possíveis problemas sistemáticos.

LEIA O RELATÓRIO FINAL CUIDADOSAMENTE: Certifique-se de que você irá cumprir com todos os compromissos assumidos descritos no relatório de resposta.

CASO QUEIRA EXERCITAR VÁ AO FORUM 483 http://forum483.blogspot.com/

João de Araújo Prado Neto, 15 de Novembro de 2011.

Armadilhas dos treinamentos BPF.

DIÁRIO DE BORDO: O artigo 73 da RDC17-2010 menciona que todo o pessoal deve conhecer os princípios de BPF através de treinamento inicial e contínuo. A qualificação do pessoal é um fator preponderante para manutenção do estado de controle dentro das operações de fabricação dos produtos farmacêuticos. Porém, para que tenha efetividade (seja efetivo e eficaz), um programa de treinamento deve ser tratado com relevância, caso contrário não passará de um mero preenchimento de formulários de registro de treinamento após a visualização de alguns slides em powerpoint sem nenhuma contribuição para a robustez dos processos.

Não há nada mais emocionante e gratificante do que fazer parte da equipe responsável pelo treinamento de uma organização orientando e ajustando a força de trabalho aos conceitos de BPF e sistemas de qualidade atuando como facilitador da melhoria contínua dos processos e da continuidade do negócio da empresa. Porém, um programa de treinamento deve ser criteriosamente elaborado e apoiado para não se tornar uma rotina sem relevância no cumprimento de normas pré-estabelecidas. Evidências de que um programa de treinamento não está sendo efetivo e eficaz é quando:

1. Os conceitos aplicados nos treinamentos não estão inseridos na prática diária. O treinamento anual obrigatório de BPF é tratado com desdém e desrespeito pela liderança e pelos funcionários.

2. Os tópicos de treinamento não fazem parte da estratégia da companhia. Constitui-se falta de visão não identificar nos treinamentos as tendências dos processos produtivos e regulatórios juntamente com as metas em longo prazo da companhia.

3. Os dados de monitoramento (auditorias, desvios, reclamações, RPP e outros) não são utilizados no treinamento. Os assuntos selecionados são desconectados das métricas estabelecidas pela empresa.

4. O treinamento é utilizado como forma ações corretivas e preventivas de desvios. Punir os envolvidos nos desvios com re-treinamento é uma saída fácil não se determinando a verdadeira causa raiz.

5. A metodologia do treinamento não é eficaz. Todos os treinamentos, de uma pequena alteração a uma série de mudanças de procedimentos relacionados a um re-desenho numa instalação, equipamento ou sistema de operação são tratados através do método “Lido e Compreendido” sem distinção entre o que é um assunto menor ou significante de treinamento.

6. O treinador interno é enfadonho, desagradável e chato. É dada pouca importância na formação e habilidades dos treinadores internos.

7. Tolerância na falta de assiduidade. Quando há conflitos entre cronogramas, o treinamento sempre perde. Nada acontece se a pessoa não participar. Ninguém realmente se importa.

8. Os líderes não participam do treinamento. Não se é esperado que a liderança seja treinada como se existisse uma autorização especial para esta classe especial. Lideres que não participam de treinamentos não são exemplos a serem seguidos e este comportamento não deve ser estimulado.

9. A prioridade da gerencia da produção é disponibilizar o produto para a venda e não a qualificação e capacitação dos seus funcionários. A gerência não está interessada se os seus funcionários estão recebendo um treinamento correto e adequado.

10. A melhoria mensurada nas habilidades e conhecimentos adquiridos não é recompensada. O esforço na formação das pessoas não é valorizado.

Executar uma auto-avaliação, tornar cada declaração acima negativa em positiva, discutir a prática e medir os resultados são os passos a serem seguidos para se obter um programa de treinamento efetivo.

Artigo escrito por João de Araújo Prado Neto baseado num artigo retirado do blog “The QA Pharm blog” (vide link no “Navegar é preciso” deste blog) publicado 15 de Outubro de 2011.

AUDITORIAS EXTERNAS: REGRAS DE OURO.

DIÁRIO DE BORDO: As indústrias de produtos farmacêuticos são regularmente auditadas pelas agências regulatórias e pelos clientes. Tais inspeções são requisitos das BPFs e ocasionalmente fazem parte de requerimentos contratuais. Manter um histórico “limpo” de apontamentos nas auditorias coloca a empresa em alta reputação, portanto evitar observações críticas e maiores demonstra um ambiente interno baseado na excelência e um ambiente externo voltado à satisfação do cliente. Entretanto, apontamentos resultantes de uma auditoria devem ser considerados uma oportunidade de melhoria.

Toda auditoria tem três fases fundamentais: a preparação para a auditoria, o atendimento aos inspetores durante a auditoria e preparação e cumprimento de um plano de ações para as observações apontadas pelos inspetores. Falhar numa das fases significa colocar a companhia em risco potencial na manutenção das operações e contratos.

1-      Prepare-se para todas as auditorias como se fosse a primeira. Não caia na armadilha de que bons resultados em auditorias anteriores irão garantir o sucesso da próxima. Considere a entrada de novas pessoas na organização e que as pessoas da companhia podem ter novas responsabilidades; os processos podem ter mudado e que a auditoria pode estar focada em um produto ou processo ainda não auditado.

2-      Estabeleça um plano de preparação e atendimento à auditoria. Preparação, atendimento e acompanhamento de auditorias é responsabilidade da companhia auditada. Isto inclui: a responsabilidade por toda a coordenação e pelo processo de comunicação com a entidade auditora.  Este papel geralmente atribuído à Garantia de Qualidade da empresa.

3-      Intensifique as auto-inspeções focando as áreas que serão auditadas. É importante ter um bom conhecimento dos processos e procedimentos das áreas a serem auditadas; adicionalmente as fraquezas e pontos fortes devem ser bem conhecidos. As auto-inspeções devem:

·         Ser direcionadas aos processos e não às áreas;

·         Ser orientadas para verificação dos sistemas de qualidade e na prevenção de desvios;

·         Verificar as ações corretivas de auditorias anteriores;

·         Ser realizadas por pessoas experientes e de conhecimento reconhecido;

·         Manter um bom acompanhamento dos apontamentos encontrados.

4-      Determine no que seus fornecedores podem estar sujeitos à auditoria. Certifique-se que os contratos  e acordos de qualidade com os fornecedores estejam em dia e as responsabilidades entre as partes estejam claras; que os documentos de qualificação de fornecedores estejam prontamente disponíveis; que saiba o status das ações corretivas realizadas no fornecedor.

5-      Prepare-se adequadamente para a auditoria. O quanto melhor se preparar para a auditoria tanto melhor se estará preparado para demonstrar que os processos estão sobre controle.

·         Processos e áreas com problemas devem ser bem conhecidos das pessoas envolvidas assim como as medidas para mitigar os riscos;

·         Os casos duvidosos devem estar bem amparados por documentação, declarações, racionais que descrevam o problema e descrevam as medidas propostas;

·         Determinar um responsável para cada área que responderá para os auditores;

·         Preparar cada responsável por apresentar e desafiar cada apresentação a ser realizada para os inspetores.

6-      Durante a auditoria: Certifique-se das expectativas e preocupações dos auditores. A auditoria deve agregar valor para as duas partes. Solicitar um resumo diário das observações feitas pelos auditores para esclarecer mal-entendidos e certificar-se que as expectativas foram atingidas ou não.

João de Araújo Prado Neto. 14 de Novembro de 2011.

As auto-inspeções e auditorias internas da qualidade avaliam realmente o sistema de gestão da qualidade?

DIÁRIO DE BORDO: A RDC017-2010 prevê que haja um programa de auto-inspeção para avaliar o cumprimento do sistema da qualidade como um todo de maneira sistemática. Sugere também a aplicação de auditorias da qualidade para o aperfeiçoamento do sistema. Tais ferramentas podem ser conduzidas por pessoas internas habilitadas ou especialistas independentes contratados. O objetivo é promover ações corretivas nos itens deficientes, ações preventivas nos pontos semelhantes dos vários subsistemas e ações de melhoria em outros determinados. Uma grande dificuldade deste exercício é o da efetividade, ou seja sua eficiência no modo de aplicação e sua eficácia em termos de resultados obtidos na implementação das ações.

A maioria das empresas farmacêuticas tem um programa de auto-inspeção BPF administrada pelo departamento de Garantia da Qualidade ou Assuntos Regulatórios, cuja abordagem usual é verificar se as políticas e procedimentos instituídos pela companhia estão sendo seguidos. A questão é: as auditorias internas são suficientes para avaliar o Sistema de Gestão da Qualidade? É difícil responder afirmativamente, pois muitas empresas quando auditadas pela ANVISA “caem” em exigência apesar de manter um programa regular de auto-inspeção. Por que isso acontece? As auditorias internas, muitas vezes falham por que:

1. Consideram somente o sistema local instalado e não se o sistema cumpre com as boas práticas correntes e às expectativas da ANVISA;

2. Os auditores internos estão acostumados aos procedimentos internos e não questionam como devem ser tais procedimentos.

3. As áreas que apresentam problemas críticos são tratadas de maneira superficial por parte dos auditores internos para manter a política da boa vizinhança ;

4. Explicações apresentadas pelos líderes do setor auditado para as auto-inspeções ficam aquém da verdadeira causa, especialmente quando a cultura da empresa está envolvida;

5. As ações corretivas e preventivas (CAPA) associadas não são eficazes e repetidas observações são toleradas;

6. A alta administração não dá o suporte adequado às prioridades do programa de Auto-inspeção.

O processo de auditoria interna é uma ferramenta que apresenta um grande potencial para alavancar a melhoria contínua da organização, no entanto a metodologia aplicada muitas vezes não é a mais adequada. Uma maneira de garantir a eficácia na gestão da qualidade é incentivar o senso de pertinência obtido a partir do conceito de propriedade. Isto é obtido quando cada função da companhia (produção, embalagem, logística, regulatório, suprimentos, controle de qualidade, desenvolvimento...) tem seu próprio Sistema de Gestão da Qualidade (SGM) interno independente da função Garantia da Qualidade representado por um setor que responde pelo sistema como um todo. Tal conceito de propriedade, ou seja, “tomar conta do seu próprio pedaço” no que se refere ao cumprimento dos requisitos incentiva um auto-policiamento interno onde os próprios colaboradores atuam como auditores informais no levantamento e proposta de ações para situações de não cumprimento tornando as auditorias formais mais efetivas.

Artigo escrito por João de Araújo Prado Neto baseado em texto retirado do blog “The QA Pharm blog” (vide link no “Navegar é preciso” deste blog) publicado em Janeiro de 2011.

Decisões e Indecisões – turbulências na organização.

DIÁRIO DE BORDO: A atual norma de BPF brasileira, a RDC17-2010, reforça o papel do Responsável Técnico como pessoa chave da organização que responde em última instância pela garantia final de cada lote de produto farmacêutico fabricado assegurando o cumprimento dos requisitos técnicos e regulatórios relativos à qualidade desses produtos. Porém, este profissional que deve ser parte integrante da alta administração, muitas vezes não é o tomador de decisões e o promotor dos rumos da empresa. O artigo abaixo orienta como proceder quando existem conflitos e turbulências nas tomadas de decisões e serve como um guia para a tomada de decisões onde não existe unanimidade dentro da organização.

Toda tomada de decisão da liderança promove impactos na organização. Uma das mais fundamentais responsabilidades da alta direção é alinhar os objetivos da organização - direcionar e sincronizar os remos para o mesmo sentido. Quando a liderança compete entre si, a energia é desperdiçada e uma disfunção da liderança resulta numa disfunção da organização. Caso isto aconteça numa empresa voltada a saúde, em última instância, quem sofre é o paciente. Solucionar problemas relativos ao cumprimento regulatório e às boas práticas é fundamental para que uma empresa do ramo da saúde seja bem sucedida em seus propósitos. Portanto, se você enfrenta esta situação turbulenta considere as seguintes recomendações:

1. Antes de realizar uma tarefa ou aceitar um projeto esclareça antes quem serão os revisores e aprovadores. O modelo RACI será bem aplicado neste caso (RACI= Responsable, Accountable, Consulted, Informed).

2. Estabeleça um documento que defina claramente as competências, as vias de comunicação e o poder de decisão de cada envolvido. E o submeta à aprovação de um comitê representativo.

3. Antes de submeter uma idéia a um comitê específico, esclareça até onde vai sua autoridade e no caso de você ser o tomador de decisão demonstre a lógica de sua escolha.

4. Enumere todas as decisões realizadas e esclareça exaustivamente cada um delas.

5. Caso você tenha documentado seu âmbito de autoridade para decisão e, numa reunião, o comitê o restringe ou retira esta autoridade de suas mãos, solicite uma explicação, caso contrário não terá como avançar no projeto.

6. A cada reunião lembrar aos participantes as questões já discutidas e as decisões anteriores tomadas devidamente registradas em atas.

7. Fique alerta no caso de alguém “fazer lobby” para mudar uma decisão já tomada. Sinalizar imediatamente à pessoa que a decisão já foi feita.

8. Caso detecte opiniões divergentes entre pessoas de igual autoridade que poderá impactar o andamento das ações, reúna-os com o objetivo de alcançar um consenso.

9. Estabeleça um cronograma e documente as ocorrências negativas e positivas. Caso tenha que explicar atrasos no projeto este procedimento será útil.

10. Proteja sua equipe dos maus efeitos das decisões fracas da liderança. Avance nas ações até onde puder assumir. Resista à tentação de alimentar a turbulência na organização.

Não seja uma vítima de um ambiente disfuncional. Voce pode não ser capaz de assumir o controle total, mas pode tomar medidas para minimizar seus efeitos.

Artigo escrito por João de Araújo Prado Neto baseado num artigo retirado do blog “The QA Pharm blog” (vide link no “Navegar é preciso” deste blog) publicado 21 de Agosto de 2011.