Preparação para auditorias regulatórias de BPF com abordagem de sistemas de qualidade

DIÁRIO DE BORDO: Se há uma palavra dentro das indústrias farmacêuticas que causa preocupação e angústia é "AUDITORIA." Como em qualquer processo de avaliação, o sucesso de passar por uma auditoria de regulamentação é uma combinação de preparação com relação ao o que esperar, com o conhecimento dos requisitos atualizados que se aplicam ao seu produto e saber quais as tendências apontadas como áreas deficientes nas auditorias realizadas. Tais itens mencionados estão disponíveis e dependem somente das empresas dispenderem tempo e esforço para revisá-los e treiná-los.

Entendendo as abordagens utilizadas pelas agências regulatórias ajuda a definir onde concentrar-se para a preparação. A atual técnica utilizada nas auditorias é a abordagem de “sistemas de qualidade” que leva em consideração seis sistemas que compõem um programa de qualidade, a saber: qualidade; instalações e equipamentos; produção; materiais; controles de laboratório; e embalagem-etiquetagem.

A agencia FDA refere tal abordagem utilizada nas auditorias como QSIT, ou a “Técnica de Inspeção do Sistema de Qualidade”, que originalmente serviu de base para as auditorias nas indústrias de dispositivos médicos. As auditorias podem ser tanto uma auditoria "completa", onde o sistema de qualidade e três outros sistemas seriam selecionados para revisão, ou uma auditoria “reduzida”, onde o sistema de qualidade e outros dois sistemas são revistos. Independentemente do tipo de auditoria realizada, o sistema de qualidade deve sempre ser examinado.

Essa prática indica a importância que as agências regulatórias dão aos programas de qualidade das empresas. As empresas devem definir seus programas de qualidade dentro de seus manuais de procedimentos e demonstrar que eles são seguidos e documentados, quando aplicáveis. A importância de sempre examinar o sistema de qualidade é "avaliar se a gestão com responsabilidade executiva garante que um sistema de qualidade adequado e eficaz foi estabelecido e mantido". Para isso, é fundamental que os procedimentos que lidam com o sistema de qualidade demonstrem como é realizado o gerenciamento das questões relacionadas com a qualidade. Isto pode incluir comentários diários, resumos semanais, reuniões mensais, etc. Talvez o aspecto mais importante dessa abordagem seja o de estabelecer responsáveis para gerenciar cada deficiência detectada durante uma inspeção.

Um aspecto interessante a ser mencionado sobre as abordagens atuais de auditoria é que não há nada de rotineiro na sua execução. Muitas auditorias as direções que tomam podem ser influenciadas pelas primeiras impressões sobre a instalação, as atitudes da empresa na reunião de abertura ou certamente seu histórico de conformidade nas auditorias anteriores. Enquanto algumas auditorias enfocam várias áreas outras se concentram em apenas uma área. Em resumo os resultados que vão sendo obtidos podem variar o modo de execução da auditoria e desta maneira uma auditoria anterior bem sucedida não garante o sucesso das futuras.

Uma técnica de auditoria comum hoje é definida como "top down" em que a inspeção começa com a revisão dos manuais da qualidade e políticas da empresa. Como é necessário obter mais informações, o investigador solicita procedimentos operacionais e os registros de comprovação. Os resultados e as práticas questionáveis ​​muitas vezes podem levar a um roteiro de outros sistemas afetados por aquilo que é encontrado no sistema de qualidade. Uma forma de treinamento eficaz na preparação para uma auditoria de regulamentação é rever as deficiências BPF mais citadas pelas agencias regulatórias e, em seguida, usá-los como um modelo para avaliar as próprias práticas. Resultados de auditorias internas também devem ser utilizados ​​para ver se os mesmos resultados foram relatados. Quando uma deficiência comum é encontrada em todos os seis sistemas de qualidade, isto demonstra que o sistema da qualidade apresenta falhas ou insuficiência na condução investigações para a resolução das discrepâncias, falhas de testes, ou desvios. Este fato deve alertar as empresas que os procedimentos de como conduzir as investigações, juntamente com CAPA, devem ser revistos. Uma segunda deficiência comum que incide sobre as investigações de desvios é que a extensão das investigações tende a ser limitada aos lotes imediatamente impactados com pouca avaliação dos lotes produzidos antes ou depois dos lotes problema.

Abaixo uma tabela com as 10 mais citadas deficiências na fabricação de medicamentos nos anos 2012-2013 pela agencia FDA.

Exigência regulatória	Observação
1-    Responsabilidades do Controle de Qualidade	As responsabilidades e procedimentos aplicáveis à unidade de controle de qualidade não estão por escrito ou integralmente seguidas.
2-    Revisão documental da produção do lote	Existem falhas em rever de forma completa qualquer discrepância inexplicável. Falhas no lote ou de qualquer dos seus componentes no atendimento a qualquer das suas especificações em que o lote já tenha sido distribuído ou não.
3-    Procedimentos escritos	Não existem procedimentos escritos para produção e para controles durante o processo.
4-    Requisitos gerais	Controles de laboratório não estabelecem uma abordagem racional e científica para as especificações apropriadas, padrões, planos de amostragem e ensaios.
5-    Limpeza e manutenção de equipamentos	Procedimentos escritos não estão estabelecidos ou seguidos para limpeza e manutenção de equipamentos, incluindo utensílios.
6-    Controle microbiológico	Procedimentos projetados para prevenir a contaminação microbiológica dos produtos estéreis não estão estabelecidos, escritos e seguidos.
7-    Limpeza e manutenção de equipamentos	Equipamentos e utensílios não são limpos , mantidos ou sanitizados em intervalos apropriados.
8-    Análise e liberação para distribuição	Análise e liberação dos produtos para distribuição não incluem determinações laboratoriais apropriadas e conformidade satisfatória às especificações finais.
9-    Ensaios e amostragem no controle durante o processo	Procedimentos de controle não estão estabelecidos de forma a monitorar a saída e validar o desempenho dos processos de fabricação a fim de evitar a variabilidade.
10- Teste de estabilidade	Não há programa de testes escrito destinado a avaliar as características dos produtos de estabilidade.

Texto baseado no artigo de Kenneth Christie in http://mastercontrolinc.blogspot.com.br/2015/02/fda-audit-practices-10-most-commonly.html?source=sm-qt&utm_medium=linkedin&utm_content=Oktopost-linkedin-group&utm_campaign=Oktopost-FDA+Audit+Practices:+the+10+Most+Commonly+Cited+Drug+GMP+Deficiencies+of+2012-2013

Novas regras da ANVISA simplifica o procedimento de para lotes pilotos de medicamentos

DIÁRIO DE BORDO: em 29.01.2015 foi publicada a RDC 4/2015 o qual determina novas regras para lotes piloto de medicamentos. Com esta Norma os fabricantes nacionais de medicamentos ficam dispensados de encaminhar notificações sobre a produção de lotes-pilotos, porém permanecem obrigatória a realização de testes necessários ao registro e pós-registro dos produtos. A documentação gerada não deve ser enviada à ANVISA, mas deve ser mantida sob responsabilidade da própria empresa durante a validade do registro.

REFLEXÃO: Esta medida da ANVISA simplifica este processo reduzindo a carga administrativa documental aos fabricantes e minimiza o impacto operacional para o tratamento dessa documentação protocolada na ANVISA. Portanto, leva a uma desburocratização do procedimento trazendo maior rapidez no lançamento de novos produtos ao mercado. Por outro lado, aumenta a responsabilidade dos fabricantes em fazer o procedimento de forma a garantir a minimização do risco sanitário e a saúde da população. Para tanto as empresas devem garantir os recursos necessários para que sua equipe interna seja capaz de planejar, elaborar e manter os procedimentos de acordo com as normas vigentes. Não deixa de ser uma excelente notícia para as indústrias sérias e idôneas deste segmento. 

Veja a RDC 4/2015 na integra clicando. 

Orientações sobre os cuidados farmacêuticos na Atenção Básica

DIÁRIO DE BORDO: A profissão farmacêutica no Brasil vem tomando uma nova perspectiva nos seus campos de atuação. No que se refere ao medicamento a Assistência Farmacêutica é assim definida:

"Conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recuperação da saúde, tanto individual como coletiva, tendo o medicamento como insumo essencial e visando ao acesso e ao seu uso racional. Este conjunto envolve a pesquisa, o desenvolvimento e a produção de medicamentos e insumos, bem como a sua seleção, programação, aquisição, distribuição, dispensação, garantia da qualidade dos produtos e serviços, acompanhamento e avaliação de sua utilização, na perspectiva da obtenção de resultados concretos e da melhoria da qualidade de vida da população (BRASIL, 2004)."

Dentro dessa cadeia do medicamento as oportunidades para o profissional farmacêutico vem crescendo nas atividades de distribuição, dispensação, acompanhamento e avaliação. Nos últimos tempos cresce muito a demanda da Assistência Farmacêutica na Atenção Básica de Saúde instituído pelo governo brasileiro com o objetivo de apoiar ações de saúde na promoção do acesso aos medicamentos essenciais e promover o seu uso racional. O ministério da Saúde recentemente publicou 03 cadernos com instruções técnicas. Abaixo o link para acesso às instruções. Recomendo a leitura.

Cuidado Farmacêutico na Atenção Bàsica 1

Cuidado Farmacêutico na Atenção Básica 2

Cuidado Farmacêutico na Atenção Básica 3

Sou o Responsável Técnico. E agora?

DIÁRIO DE BORDO: Segundo a RDC17/2010 o Responsável Técnico (RT) dentro de um estabelecimento que lida com produtos farmacêuticos é a pessoa reconhecida pela agencia regulatória com tendo a responsabilidade de garantir a fabricação e o manuseio destes produtos segundo as boas práticas vigentes. Para tanto o RT deve ter a autoridade para determinar a condução dos assuntos referentes à garantia e controle da qualidade, produção, importação e exportação destes produtos e seus insumos assim como o cumprimento interno das normas sanitárias constituídas. O não cumprimento dessas obrigações infringe em penalidades para a empresa e para o profissional e este pode responder civil e criminalmente perante algum dano causado pela empresa a qual é responsável. Portanto, tal profissional necessita ter o preparo técnico adequado para essa assunção e contar com uma estrutura organizacional da empresa e o suporte incondicional da alta administração.

RTs entram e saem a todo o momento das empresas farmacêuticas por várias razões. Ao assumir a responsabilidade por uma empresa dificilmente o novo RT tem o real entendimento da situação atual da firma. Portanto, expectativas são criadas e cabe à alta administração apoiar o novo RT e a este cabe tratar de assimilar a cultura da organização e desempenhar a contento seu papel mediador e regulatório dentro das operações da empresa. Tais expectativas de mão dupla muitas vezes não são claras e conflitos aparecem. É importante para o RT ter a clara noção de que ele pode ser oferecido como o bode expiatório por parte da empresa diante de uma notificação negativa da agencia regulatória, de modo justo caso o RT não tenha realizado a orientação devida ou de modo injusto caso a empresa tenha uma cultura antagônica em relação aos aspectos de BPF. Para lidar com estes aspectos o RT deve diagnosticar rapidamente o nível do sistema de qualidade da organização e estabelecer metas para dirimir as fraquezas assim como estar preparado para renunciar e não conviver com um alto risco sanitário e mesmo denunciar perante uma infração BPF grave cometida mesmo à sua revelia. Estas são situações extremas e raras, dentro de um estado normal de controle das operações, o RT sempre deve ter uma postura de liderança positiva, de um colaborador, de um construtor e um consciente tomador de decisões. Vão aqui algumas sugestões sobre o que fazer dentro do período inicial de gestão do RT.

1.    Conheça você mesmo o estado de cumprimento BPF da empresa.

Verifique a efetividade do sistema de gestão da qualidade implantado, comparando o plano de qualidade com o estado geral de conformidade incluindo o cumprimento das BPF, dos controles aplicados aos insumos e produtos e dos processos produtivos. Não confie no que falam, vá e verifique pessoalmente.

2.    Estabeleça um processo de medição do cumprimento BPF.

Determine métricas de desempenho para cada elemento do sistema da qualidade, demonstrando em relatórios como o sistema funciona e o que ele detecta. Utilize os resultados para orientar as decisões e resoluções dos problemas com o seu pessoal delegando tarefas e documentando as decisões mesmo que a decisão seja não fazer nada ou adiar uma ação. Certifique-se que tenha aliados.

3.    Construa um bom relacionamento com pessoal chave de outras funções

Ganhe a confiança de seus pares. Trabalhe em conjunto para identificar e resolver problemas. Dê o devido crédito às outras áreas ao identificarem problemas e se prontificarem para resolvê-los. Não fique “policiando” as outras áreas sem antes entender seus processos e o porquê de cada operação. Ofereça-se para resolver problemas de áreas que apresentam processos ineficientes.

4.    Integre o plano de qualidade ao plano de negócio

Desenvolva o planejamento da qualidade com base nos problemas e riscos identificados a partir da sua análise de gestão dos processos (ou seja, as métricas estabelecidas). Integre o plano da qualidade com o processo de planejamento de negócios.

5.    Fortaleça a função da qualidade.

Fale a linguagem universal do dinheiro demonstrando o custo dos resíduos e perdas, das reprovações e das não-conformidades. Mostre que solucionando tais problemas não só melhora os gastos, mas melhora a qualidade e o cumprimento das BPF. Não permita que o custo entre como fator de decisão para a liberação de produtos, entretanto mantenha o foco nas ações que com pouco gasto de energia melhorem substancialmente a qualidade do produto.

Atrasos no sistema CAPA: Mitos e Verdades

DIÁRIO DE BORDO: O sistema CAPA tem como objetivo resolver ocorrências negativas de forma definitiva sendo desenhado para ser uma ferramenta facilitadora do negócio. Infelizmente, muitas vezes, a maneira como este sistema é implantado e utilizado acaba se tornando um “tiro no pé”. O sistema CAPA acaba se “inchando” com a abertura formal de problemas crônicos e repetitivos com investigações superficiais, sem o esclarecimento real das suas causas raízes. Isto leva a um acúmulo de ações corretivas e preventivas sem que haja pessoal suficiente para as atualizações necessárias. E quando vai chegando a inspeção de renovação do certificado BPF da ANVISA todos já conhecem a história... Mutirões intermináveis são realizados para colocar o sistema CAPA em dia trocando-se os meios pelos fins. E como explicar os prazos que nunca são obedecidos? E aí se questiona o próprio sentido de se ter uma ferramenta que mais atrapalha que ajuda nas resoluções dos problemas. Os esforços concentram-se num mero exercício de encerrar papelada onde a única métrica que importa é baixar o “backlog” somente para ter um gráfico demonstrando uma tendência de queda para o órgão regulador. Passada a tempestade, o ciclo se repete com atrasos crescentes e esforços concentrados em tempos de prestação de contas. Caso isso lhe soe familiar, pode acreditar que o verdadeiro sentido do sistema CAPA foi anulado e está fora de controle.

O intuito do sistema CAPA não é aprimorar a versatilidade das pessoas em camuflar a “fábrica oculta” da organização e sim tornar melhores os produtos, processos e sistemas. A grande reflexão que deve ser sempre feita é: Com todas estas ações corretivas e preventivas por que nossos produtos, processos e sistemas não estão ficando melhores? Desta forma começamos a entender e enumerar uma série de crenças arraigadas neste sistema que devem ser abandonadas para um efetivo CAPA.

Primeiro Mito: O sistema CAPA é um programa de melhoria contínua.

O CAPA, por definição, se destina a resolver problemas e evitar que eles se repitam. No entanto, ações corretivas e preventivas são abertas por motivos diversos, que vão desde o aprofundamento de um assunto, por exemplo, para dar visibilidade à equipe determinar qual a frequência de troca do papel toalha dos sanitários até a reforma de uma instalação. Na verdade, uma prática comum é ter para cada projeto idealizado também um CAPA aberto correspondente ao objetivo, a equipe responsável e os principais pontos e funções. Não há nenhuma declaração do problema, nenhum dado, nenhuma análise de risco, nenhum plano de ação, sem resultados definidos que se correlacionam com a causa raiz e nenhuma menção de como a eficácia será determinada.  Em outras palavras, muito pouco conteúdo que tem a ver com a intenção de um sistema CAPA.

Segundo Mito: O programa CAPA implantado (informatizado ou manual) é uma ferramenta de acompanhamento de ações.

Um forte acompanhamento de ações (follow up) seja ele realizado de forma manual ou através de um software é uma aplicação valiosa para a empresa, pois dá visibilidade aos seus projetos por meio de sua capacidade de rastreamento, notificações e relatórios. Infelizmente, muitas vezes, ao invés de enxergar esses recursos como uma ferramenta de apoio ao sistema CAPA, o follow-up torna-se um fim em si. Para qualquer coisa que se queira dar visibilidade automaticamente se abre um CAPA. Assim, o sistema CAPA torna-se um canal aberto a todos inflando o número de ações corretivas e preventivas levando-se ao mencionado pânico periódico.

Terceiro Mito: Deve-se abrir um CAPA mesmo sem o conhecimento da causa raiz.

Quando o sistema CAPA é de livre acesso a todos da organização deve-se esperar uma grande variação nas práticas e aplicações deste sistema. A função Garantia de Qualidade fica sobrecarregada revendo e aprovando ações corretivas e preventivas levando a uma erosão a longo prazo do sistema. Um modo de selecionar poucos e bons problemas alinhados ao propósito fundamental do sistema CAPA seria exigir uma causa raiz (ou causa mais provável), como o preço para ingresso ao sistema CAPA. Sem causa raiz não existe CAPA. A causa raiz fornece a meta para o fim: Corrigir o quê? Impedir o que? A função Garantia da Qualidade neste caso, como guardiã do sistema CAPA, deve realizar treinamentos de análise de causa raiz em todos os níveis e implementar uma estratégia para reduzir o número de funcionários que possuem acesso ao sistema.

Quarto Mito: Abre-se um CAPA para qualquer evento negativo encontrado.

Desafiando ainda mais o paradoxo acima, pode-se, além de exigir uma causa para cada desvio, cada causa deve ser tratada como uma saída do Sistema de Gestão de Desvios em que uma ou mais causas pode ser atribuída a uma não conformidade ou tendência inaceitável. Ao considerar Gestão Desvio e CAPA como um processo contínuo, o sistema CAPA está devidamente voltado para produtos, processos e sistemas de qualidade, ou seja, eventos que tenham alguma probabilidade de impacto do produto. Adotando essa visão não apenas o número de ações corretivas e preventivas é reduzido, mas também estas obedecerão a uma perspectiva de risco sanitário.

Quinto Mito: Todos os CAPAs abertos são importantes e não necessitam ser classificados à luz de uma análise de risco.

Mesmo associando o sistema de Gestão de Desvios ao CAPA, se os eventos que apresentam impacto aos produtos são tratados com o mesmo rigor é difícil distinguir as questões significativas das não-conformidades já devidamente previstas nos POPs. Fornecer, caminhos com base numa análise de risco permitindo rápidas correções em tempo real com registro na própria documentação farmacêutica é razoável e BPF compatível. Assim recursos valiosos são canalizados na proporção devida ao grau de importância dentro do sistema de qualidade.

Para uma rápida avaliação do seu sistema CAPA, faça as seguintes perguntas:

1. Seu sistema CAPA apresenta um backlog de ações corretivas e preventivas que resultam em enormes esforços periódicos para leva-lo a níveis compatíveis?

2. Todas as ações corretivas e preventivas de seu sistema CAPA são voltadas para algo que você pode realmente corrigir e prevenir?

3. Seu sistema CAPA apresenta desvios previsíveis e recorrentes?

4. Quando você compara o total de desvios por ano nos últimos cinco anos, há uma tendência de queda?

5. Quando você recebe um relatório de acompanhamento de desvios, é facilmente perceptível os problemas mais significativos que exigem atenção imediata?

6. Sua empresa apresenta intolerância aos desvios recorrentes?

Casos as respostas levem a preocupações, então é hora de dar uma olhada no desenho de seu sistema CAPA e, talvez, revisar seus fundamentos.

Texto baseado no artigo do blog “The QA Pharm” – CAPA backlogs? Five underlying causes – de 16.04.2014.

Preparando-se para uma Auditoria de BPF

DIÁRIO DE BORDO: A auditoria praticada pelas agencias reguladoras nos setores ditos regulados apresenta-se como uma ferramenta não só de avaliação do nível da qualidade implantada, mas também como parâmetro de verificação do nível de controle do risco inerente aos processos e aos produtos. Portanto, listar os pontos críticos que devem ser checados antes de uma auditoria e estabelecer as ações necessárias com prazos estimados constitui-se numa atividade crucial da organização para o sucesso numa submissão a uma auditoria externa. Segue abaixo uma lista de verificação com algumas atividades importantes a serem realizadas antes da auditoria para que as coisas corram bem com uma estimativa do tempo hábil necessário para sua execução.

GERAL
 •Informar todos os funcionários assim que a auditoria estiver oficializada (anunciar logo que se saiba da auditoria, lembrar a todos 04 semanas antes e 01 semana antes)
 
LOCAL DE TRABALHO
 •Providenciar arrumação, verificar avisos e retirar bilhetes (1 semana antes)
•Não deixar papéis espalhados (um dia antes)
•Identificar corretamente ou trocar etiquetas das pastas, gavetas e portas (1 semana antes)
•Esvaziar cestos de lixo (um dia antes)
•Separar utensílios pessoais que se encontram próximos a documentos relevantes (uma semana antes)

INSTALAÇÕES
 •Assegurar o funcionamento dos equipamentos (4 semanas antes)
•Verificar se todos os interruptores funcionam e trocar todas as lâmpadas queimadas (4 semanas antes) •Remover objetos não permitidos nas áreas de armazenamento (madeiras, material de manutenção, etc.) (uma semana antes)

IDENTIFICAÇÃO
•Verificar se todos os equipamentos possuem registros de identificação (02 dias antes)
•Identificar corretamente e segregar todos os materiais produtivos reprovados (4 semanas antes) •Identificar corretamente armários e prateleiras (4 semanas antes)
•Verificar a identificação dos setores (4 semanas antes)
•Verificar se os equipamentos possuem etiquetas atualizadas comprovando calibração e qualificação (4 semanas antes)

 DOCUMENTAÇÃO
 •Toda documentação do setor está completa e organizada? (4 semanas antes)
•Existe uma lista de”assinaturas válidas” atualizada? (4 semanas antes)
•Os documentos relevantes do setor estão devidamente assinados? (4 semanas antes)
•A documentação referente aos treinamentos está completa? (4 semanas antes)
•Atualizar todos os POPs (8 semanas antes)
•Remover cópias de POPs não autorizadas (4 semanas antes)
•Todos os POPs pertinentes encontram-se em cada setor? (4 semanas antes)
•Verificar se existem cópias de POPs, tabelas e manuais de operação com marcar, bilhetes, registros a lápis, sem assinaturas e eliminar. (4 semanas antes)

 EDIFÍCIOS
•Preparar as áreas externas para melhoria do aspecto visual (grama, bancos lixeiras, etc.) (2 semanas antes)
•Preparar áreas internas para melhoria do aspecto visual (guardar objetos que não estão em uso, manutenções e reparos das instalações, etc.) (8 semanas antes)
•Organizar limpeza básica: 1.Limpeza de teto, grelhas e luminárias (6 semanas antes) 2.Paredes (2 semanas antes) 3.Chão (01 semana antes)
•Verificar vedação das portas e janelas (uma semana antes)

CALIBRAÇÕES/MANUTENÇÕES PREVENTIVAS
 Os planos e relatórios estão atualizados? (4 semanas antes)

PESSOAL
•Evitar estranhos circulando nas áreas durante a inspeção (avisar a todos 1 semana antes)
•Todos os funcionários novos foram devidamente treinados? Existem registros? (01 semana antes)

SEGURANÇA
•As duchas de emergência funcionam, estão limpas? (uma semana antes)
•As geladeiras, freezers e câmaras frigoríficas estão dentro da especificação? (2 semanas antes) •Pessoal está obedecendo às normas de segurança (sapatos fechados, capacetes – há o suficiente? (uma semana antes).

Guia de Validação de Limpeza para IFAs.

DIÁRIO DE BORDO: O Comitê de Fabricantes de Ingredientes Ativos (APIC) publicou em maio de 2014 uma nova guia relacionada à validação de limpeza: “Guidance on aspects of Cleaning Validation in Active Pharmaceutical Ingredients Plants”. Este documento descreve detalhadamente tópicos relacionados aos cálculos dos limites de exposição diário permitidos, assim como critérios de aceitação de pior caso.Descreve, com exemplos, a forma de calcular diferentes limites de resíduos através da utilização de swab ou água de enxágue. Sua abordagem se assemelha às guias do FDA e demonstra situações aplicadas à rotina das indústrias, de forma a tornar fácil o seu entendimento . Para acessar o documento clique aqui

Apresentações sobre Quality by Design

DIÁRIO DE BORDO: A agência FDA tem dado muita ênfase ultimamente ao que traduzimos pelo termo "Qualidade por Concepção" (Quality by Design)  uma abordagem sistemática para o desenvolvimento de produtos farmacêuticos que se inicia com objetivos pré-definidos destacando-se o entendimento da finalidade/função do produto e seu processo de fabricação/controle com base em dados científicos e gerenciamento do risco sanitário. A referida agência regulatória bem como os fabricantes de produtos  farmacêuticos reconhecem que o aumento de testes não melhora a qualidade do produto e que a qualidade deve ser incorporada ao produto durante seu desenvolvimento e fabricação. Fazer isso requer a compreensão de como as variáveis ​​de formulação e de processo de fabricação influenciam na qualidade do produto. Para melhor compreensão do assunto, abaixo apresentamos alguns links de materiais disponíveis na WEB (créditos à http://www.drugregulations.org/). (Clique no título para ir para a apresentação)

1. Quality By Design - Introduction for Beginners.
2. QbD : Quality Target Product Profile & Critical Quality Attributes
3. QbD :Risk Assessment : Linking Material Attributes & Process Parameters to Drug Product CQA's
4. Quality by Design : Design Space.
5. Quality by Design : Control Strategy
6. Quality by Design : Design of Experiments
7. QbD : Agency Expectations

ÁRVORE DAS CAUSAS DE ERRO HUMANO

DIÁRIO DE BORDO: Um das causas mais comuns de investigação de desvios é a chamada "Falha Operacional" em que o motivo da não conformidade se dá por algum erro cometido pelo operador de uma atividade dentro da operação. Não definir corretamente o "O QUÊ?" e logo passar a procurar o "POR QUÊ?", torna o processo investigativo superficial e acaba-se nomeando como causa principal do desvio o "QUEM?" e como ação corretiva o retreinamento do sujeito. Isto não resolve e o sistema fica sujeito a recorrências. Na verdade a ocorrência de erro humano advém, na maioria das vezes, da falta de gerenciamento, de falha na supervisão ou de fragilidade do sistema de qualidade implantado. Abaixo apresentamos uma ferramenta para verificar as causas de erro humano da forma sistematizada. 

ATO INADEQUADO DE UM TRABALHADOR

PRIMEIRO PASSO:

-Há regras para a função?

- Em geral os trabalhadores conhecem as regras?

- As regras são revistas periodicamente?

- A informação escrita (regra, planta, mapa) corresponde à realidade?

- Entendeu-se certo uma ordem transmitida?

- A informação foi passada de forma completa?

RESPOSTA: Se todas as respostas forem SIM vá para o segundo passo. Se alguma resposta das perguntas acima for NÃO a causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR FALHA DE INFORMAÇÃO

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Alguém sabia algo que o executante não ficou sabendo? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o segundo passo.

SEGUNDO PASSO:

- A pessoa tem a habilidade necessária para a função que exercita?

RESPOSTA: Se a resposta for SIM vá para o terceiro passo. Se a resposta da pergunta acima for NÃO à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR FALTA DE CAPACIDADE

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Alguém melhor preparado teria tido a atitude adequada? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o terceiro passo.

TERCEIRO PASSO:

- Houve algum fator que tenha contribuído para tirar ou reduzir o grau de aptidão física ou mental para o trabalho? (ex. stress, tensão, doença, ruído alto, calor, vibração, alcoolismo)

RESPOSTA: Se a resposta for NÃO vá para o quarto passo. Se a resposta da pergunta acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO POR FALTA DE APTIDÃO FÍSICO-MENTAL

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Havia suspeita prévia que o indivíduo possivelmente não estivesse em condições adequadas? (ou precipitada pelo ambiente?) Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o quarto passo.

QUARTO PASSO:

- A pessoa tentou ganhar tempo?

- Baseou seu comportamento no exemplo dos superiores? Ou na tolerância da supervisão?

- A pessoa tentou fazer a coisa certa, em benefício da empresa, porém utilizando caminhos que não deveria?

- A pessoa vem adotando práticas erradas, contrariando conhecimentos básicos  e dos treinamentos recebidos?

- Ou contrariando as práticas ou regras da empresa?

- A pessoa foi negligente? Ou imprudente?

RESPOSTA: Se todas as respostas forem NÃO vá para o quinto passo. Se alguma resposta das perguntas acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR MOTIVAÇÃO INCORRETA

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Quando se sabendo observado, o indivíduo desenvolve a tarefa corretamente? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o quinto passo.

QUINTO PASSO:

A condição de trabalho contém situações de dificuldades práticas para a maioria das pessoas?

RESPOSTA: Se a resposta for NÃO vá para o sexto passo. Se a resposta da pergunta acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR CONDIÇÃO ERGONÔMICA DESFAVORÁVEL

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: Se melhorar alguma coisa na área ou na condição de trabalho, a chance do ato inadequado fica muito reduzida? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima. Caso a resposta for NÃO vá para o sexto e último passo.

SEXTO PASSO:

O trabalhador que cometeu a falha:

- Conhece bem a tarefa e os riscos?

- Normalmente toma cuidados para evitar os riscos?

- Esqueceu-se de cumprir algum passo, em tarefa rotineira?

RESPOSTA: Se alguma das respostas for NÃO reveja os passos anteriores. Se alguma resposta das perguntas acima for SIM à causa mais provável é:

ERRO HUMANO POR DESLIZE

Para confirmação dessa causa faça a seguinte pergunta: É difícil para o próprio indivíduo e para o nível gerencial explicar as razões daquela falha? Se a resposta for SIM se confirma a causa acima.

Os 05 primeiros erros denotam falha de gerenciamento.

Só o último é passível de demissão do trabalhador.

FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: Metodologia Seis Sigma

DIÁRIO DE BORDO: Hoje em dia o ambiente as empresas farmacêuticas tornou-se além de muito competitivo, dinâmico e complexo. Diferenciar-se dos demais e alcançar um desempenho superior é uma questão de sobrevivência. Diante disso, eliminar desperdícios, adotar tecnologias avançadas, desenvolver novos produtos, envolver os colaboradores e buscar melhoria contínua dos processos tornaram-se a tônica para a sustentação dos negócios farmacêuticos. Neste cenário, o esforço deve ser concentrado na gestão eficaz dos recursos e praticar ações que possibilitem a análise dos processos em busca de melhoria no desempenho. A metodologia seis sigma é uma ferramenta de gestão da qualidade que se concentra na diminuição ou eliminação de erros e falhas dentro de um processo visando a redução da variabilidade e pode ser aplicada na maioria dos setores da empresa.

O que determina o sucesso do negócio é determinado principalmente pela satisfação dos clientes o qual é sustentado pelo tripé qualidade, preço e serviços. Tais requisitos são dependentes da capabilidade do processo, ou seja, o quanto o processo responde diante das variações que conduzem ao aumento de defeitos, falhas, custos e tempos de ciclo de produção. Portanto a chave do sucesso consiste no controle da variação. Para se controlar a variação é necessário conhecer o processo e assim controla-lo. A metodologia Seis Sigma quando bem empregada proporciona os seguintes benefícios:

1.       Geração de um sucesso sustentado, pois desenvolve habilidades e cultura suficiente para revitalizar a empresa;

2.       Fixação de metas de desempenho levando a empresa no caminho da melhoria contínua;

3.       Colocar foco no cliente buscando compreender a importância do valor para o consumidor;

4.       Aprimoramento das melhorias garantido pelo uso de ferramentas utilizadas na estrutura do método;

5.       Promoção de aprendizagem com meio do compartilhamento de ideias inovadoras;

6.       Execução de mudanças estratégicas através da melhor compreensão dos processos e procedimentos da empresa.  

O sucesso da metodologia Seis Sigma depende dos seguintes pontos-chave (focos):

1.       Foco no cliente;

2.       Gerenciamento dirigido por dados e fatos;

3.       Foco em processo;

4.       Gestão proativa (foco na prevenção);

5.       Colaboração e compartilhamento;

6.       Busca da perfeição e tolerância ao fracasso.

Existem dois conceitos fundamentais dentro da metodologia Seis Sigma, são eles:

1.       Controles Críticos para a Qualidade: são os requisitos de desempenho definidos pelo cliente para um produto ou serviço que pode ser um atributo ou um processo. Tais requisitos devem ter como características ser mensurável e possuir especificação com tolerância permissível.

2.       O segundo conceito é a metodologia do processo de melhoria conhecida como DMAIC,  que significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Na prática o método DMAIC aborda as seguintes definições e questionamentos:

a.       DEFINIÇÃO. Que processo interno se pretende melhorar? A resposta deve ser específica e mensurável;

b.      MEDIÇÃO. Qual o estado atual do processo e quais as potenciais fontes de variação?  A resposta dever se apoiar em ferramentas estatísticas confiáveis

c.       ANÁLISE. Quais são as poucas fontes de variações mais importantes do processo? Trata-se de um problema estatístico, a resposta deve ser procurar restringir e chegar às causas fundamentais de variação do processo;

d.      MELHORIA. Quais mudanças são necessárias no processo para melhorar a capabilidade? Trata-se de uma solução estatística e devem ocorrer melhorias nos requisitos críticos de qualidade.

e.      CONTROLE. Como controlar os pontos vitais para manter a capabilidade do processo? Trata-se de uma solução prática e deve evidenciar a ocorrência de melhorias sustentáveis.

Na prática os fatores que determinam o sucesso ou ou fracasso dos programas Seis Sigmas são: comprometimento da empresa, treinamento específico, sistema de execução e controle de projetos; envolvimentos dos fornecedores, envolvimento dos clientes, incorporação de boas práticas nas rotinas de trabalho, argumentação baseada em dados, patrocínio da liderança e a mentorização permanente.

Texto baseado no artigo “A importância do método seis sigma na gestão da qualidade analisada sob uma abordagem teórica”. João Marcos Andrietta e Paulo Augusto Cauchick Miguel. Universidade Metodista de Piracicaba. In Revista de Ciência & Tecnologia v. 11 nº 20 pp 91-98.

Quimiometria aplicada à indústria farmacêutica

DIÁRIO DE BORDO: Recentemente a associação de ferramentas quimiométricas com técnicas instrumentais (espectroscopia NIR, UV/Vis, Vis/NIR, GC, HPLC, fluorescência de Raio-X, DSC) vem sendo empregadas no desenvolvimento de métodos analíticos para controle de qualidade, qualificação de matéria prima e controle de processos. No Brasil, o seu avanço ainda é tímido, e as principais áreas que empregam estes métodos são as Indústrias de Alimentos, Papel e Celulose, Petróleo, e mais recentemente, a Indústria Farmacêutica, mas o seu potencial se estende a todas as áreas da Química. Os principais métodos quimiométricos são: reconhecimento de padrões (também conhecidos como métodos de classificação), calibração multivariada e planejamento e otimização de experimentos. 

Quimiometria é o campo da química que utiliza ferramentas estatísticas e matemáticas para o planejamento e otimização das condições experimentais, e para a extração de informação química relevante de dados químicos multivariados. A diferença entre dados univariados e multivariados é que nos primeiros, a análise dos resultados é feita pela observação do comportamento de uma única variável de cada vez, por exemplo, a concentração de uma espécie de interesse ou uma propriedade físico-química (densidade, viscosidade, ponto de fusão, ponto de ebulição). Nos dados multivariados, é possível analisar mais de uma variável simultaneamente, e assim identificar a correlação entre elas. Este tipo de análise permite um entendimento mais completo e sistematizado dos resultados analíticos.

A Quimiometria desenvolveu-se a partir da década de 60 quando os métodos instrumentais computadorizados para a análise química passaram a gerar grandes quantidades de dados. Antes disso, as decisões baseavam-se numa pequena quantidade de dados que, na maioria das vezes eram obtidos de forma lenta e dispendiosa. Com a grande quantidade de dados obtidos de maneira rápida e despendendo menor esforço foi possível analisar todos esses dados e extrair maior quantidade de informações relevantes. A quimiometria pode ser considerada uma das áreas mais recentes da química analítica, e desde o seu surgimento até os dias atuais foram desenvolvidos muitos métodos que têm tornado possível o processamento e interpretação de dados que antes não poderiam ser analisadas.

Na Indústria Química em geral e em particular na Farmacêutica, a associação de ferramentas quimiométricas com técnicas instrumentais, principalmente as espectrométricas e cromatográficas, vem sendo empregada no desenvolvimento de métodos analíticos para controle de qualidade, qualificação de matéria prima e controle de processos.

Com a disseminação da quimiometria foram desenvolvidas novas ferramentas para tratamento de dados encontrando aplicações distintas conforme o objetivo do estudo, como por exemplo, o planejamento de experimentos, a otimização de processos, a classificação de dados e as determinações quantitativas usando a calibração multivariada.

texto baseado no artigo Uilização da Quimiometria dos autores Fabiana A. L. Ribeiro, Fernando D. Barboza,Márcia C. Breitkreitz e José A. Martins.

Aplicação do Controle Estatístico de Processo (CEP) na Indústria Farmacêutica

Diário de bordo: O controle estatístico de processo (CEP) consiste na aplicação de gráficos estatísticos para verificação da qualidade da fabricação detectando desvios de parâmetros representativos do processo com a finalidade de reduzir a quantidade de produtos fora de especificações e com isso os custos da produção. Embora não pareça, a utilização do CEP na indústria farmacêutica ainda é incipiente, pois a abordagem do controle durante o processo prevalente em muitas empresas tem como base a mera comparação dos resultados com metas arbitrárias levando-se em conta a especificação do produto. Este procedimento, embora indique onde o processo se encontra, não é capaz de demonstrar como o processo chegou lá, não revelando qualquer compreensão de como o processo funciona, ignorando a variação dentro do processo e tratando cada flutuação apenas como uma sinalização de correção não agindo sobre a verdadeira causa. O CEP apresenta-se como uma ferramenta que incorpora o conceito de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e, por permitirem a investigação dos pontos críticos de controle, fornece informações indispensáveis para a validação de processos, diagnosticando possíveis não conformidades em todas as etapas do processo, além de sinalizar as possíveis fontes de desvios de qualidade possibilitando correções e interações com o processo.

AS BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF)

As BPF nas indústrias farmacêuticas que possui como base garantir a qualidade do produto farmacêutico tendo-se em vista o risco sanitário através de monitoramentos específicos em todas as etapas da produção, também incorporam os conceitos de otimização de processos, redução de perdas e gestão ambiental. Para haver esta sincronização entre estes conceitos, cada vez mais, as atividades de controle do processo devem interagir com as demais operações, controles de fabricação e aplicações de gerenciamento.

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) adota a garantia de qualidade para o

Medicamento, que consiste no acompanhamento de todo o processo desde a aquisição de uma matéria-prima farmacêutica pelo fabricante até sua transformação em um produto acabado à disposição do consumidor.  Para tanto publicou uma série de regulamentações a todas as etapas da cadeia do medicamento e executa ações de fiscalização para avaliar a qualidade dos processos produtivos de fabricação, das condições de armazenagem, transporte e consumo desses produtos.

Avaliando este cenário, cuja intenção é a busca por melhoria da qualidade, os fabricantes devem concentrar seus esforços em melhoramentos contínuos, ou seja, implementando dispositivos que permitam reconhecer problemas, priorizar ações corretivas, implementá-las e manter uma atitude  proativa com relação aos procedimentos operacionais padronizados.

A utilização de métodos estatísticos não garante a solução de todos os problemas de um processo, porém é uma maneira racional, lógica e organizada de determinar onde eles existem, sua extensão e a forma de solucioná-los. Esses métodos podem ajudar na obtenção de sistemas que assegurem uma melhoria contínua da qualidade e da produtividade ao mesmo tempo.

O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)

O CEP consiste em um conjunto de ferramentas de monitoramento on-line da qualidade. Através destas ferramentas obtém-se uma visão detalhada do comportamento do processo, identificando variações e possibilitando seu controle ao longo do tempo. Isto se dá por meio de continua coleta de dados, análise e bloqueio de prováveis causas especiais, responsáveis por instabilidades no processo avaliado. O principal objetivo do CEP é o melhoramento dos processos produtivos conferindo-lhes menor variabilidade e proporcionando-lhes melhores níveis de qualidade nos resultados da produção.

A estratégia na aplicação do CEP é: se se conhece um determinado processo pode-se prever toda a sua ocorrência, ou seja, se um processo ocorre sob condições conhecidas e estas são cuidadosamente mantidas, este processo estará sujeito apenas aos efeitos de causas comuns os quais definem a posição e a dispersão deste processo. Estatisticamente falando isto representa uma Distribuição Normal. Desta maneira, agir no processo significa evitar defeitos independentemente de onde eles possam manifestar-se. Este é o principio do CEP: agir sobre o processo e não no produto utilizando da estatística como instrumento para organizar, tratar e analisar as informações do processo. Assim o CEP opera preventivamente utilizando-se de uma base objetiva de análise e atuando de forma abrangente não se limitando a casos específicos, mas na produção como um todo e finalmente permitindo uma adequada avaliação da qualidade.

O CEP assim disposto constitui-se numa ferramenta útil tanto na melhoria como na validação dos processos farmacêuticos podendo ser aplicado ao processo como um todo ou em suas etapas. O CEP permite demonstrar estatisticamente que os processos podem ser compreendidos e assim identificar e corrigir as causas das não conformidades que possam apresentar. A identificação e correção trazem maior conhecimento e controle sobre os pontos críticos do processo de fabricação. É importante assinalar que o CEP por si só não determina a validação de um processo e que o estudo isolado de um único parâmetro demonstrado no controle estatístico do processo (tais como: desintegração, dureza, friabilidade, dissolução, peso médio, etc.) não pode ser considerado uma validação.

Assim sendo o CEP apresenta-se como uma ferramenta de aplicação simples, capaz de permitir maior compreensão do processo, possibilitando ações rápidas de controle pelo pessoal de operação, rica nos resultados que podem apresentar sobre o comportamento do processo e apta a ser aplicada a vários processos farmacêuticos.  Por ser uma ferramenta que oferece todos estes recursos o CEP não deve prestar-se a ser um mero indicador de não conformidades. O profundo conhecimento do processo que o CEP proporciona pode apontar  de forma precisa quais os pontos críticos e onde as melhorias dever ser realizadas tornando a produção robusta e um procedimento seguro.

Embora o CEP apresente todo este potencial para a gestão dos processos, a sua utilização só surtirá efeito com a consolidação da cultura do pensamento estatístico em todos os níveis da empresa. Atualmente a indústria farmacêutica abre-se para novas tecnologias, flexibilização de práticas regulatórias, utilização de técnicas de modelagem e simulação de processos, utilização de métodos quimiométricos nos seus processos e assumindo novas práticas de gerenciamento. Todas estas tendências serão bem sucedidas se somente se as empresas tiverem como base o CEP como ferramenta em sua prática rotineira.

Texto baseado no artigo “Aplicação do controle estatístico de processo na indústria farmacêutica” de Lima, A.A.N.; Lima, J.R.; Silva, J.L.; Alencar, J.R.B.; Soares-Sobrinho, J.L.; Lima, L.G.; Rolim-Neto, P.J. Publicado na Revista de Ciências Farmacêuticas Básica e Aplicada, v. 27, n.3, p.177-187, 2006.